Культура управления преприятием
Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)
Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.
За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию, устаревшими и должны ли они быть обновлены.
Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:
. дисциплина;
. послушание;
. иерархия;
. достижение;
. карьера;
. достаточность;
. власть;
. централизация; им на смену приходят другие, такие как:
. самоопределение;
. участие;
. коллектив;
. ориентирование на потребности;
. раскрытие личности;
. творчество;
. способность идти на компромиссы;
. децентрализация;
Сейчас же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все более очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, а это видно уже по самому стилю жизни на Западе, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность самих сотрудников задавать следующие важные вопросы:
. Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим?
. Что не соответствует действительности?
. Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего?
За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно считалось, что предприятие - это "закрытая система", его цели остаются стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие - это "открытая система", главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а вне его, успех связывается от способности предприятия приспособиться к внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.
Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив. Но это не значит, что приростной тип поведения уже изжил себя, он характерен для большинства бесприбыльных организаций (больницы, церкви, университеты). Для предпринимательских же организаций будущее за предпринимательским поведением, когда компания не ждет, пока внешние влияния определят ее участь. Следует учитывать, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, денег, часто требует перераспределения власти и психологически труден для людей, т.к. изменение стиля управления, политика "открытых дверей", свободный тон обращения и прочие нововведения на предприятии двояко действует на сотрудников: одни из них начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и умение отстаивать их перед начальником. Другие же не могут приспособиться к новой политике и чувствуют себя деморализовано, не видят для себя каких-либо шансов для роста по служебной лестнице в соответствии со сложившимися новыми условиями.
Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все более очевидна. И первые предприятия уже делают для себя выводы.
Как уже было сказано выше, BMW пропагандирует теперь "ориентированную на ценности кадровую политику". Были составлены следующие руководящие принципы, чтобы, с одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой -ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:
. Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.
. Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую важность.
. Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальными, создающими новую обстановку в сфере культуры управления предприятием, наиболее полно охватывают фактор наличия человека на предприятии и, тем самым, позволяют развиваться предприятию в новых изменяющихся условиях.
Но важно понять, что мало объявить какие-либо принципы и ждать от них отдачи. Существуют такие понятия, как живые и вжившиеся культуры. Можно, конечно, объявить, что, например, с 1 января вводится новый стиль управления, вот вам принципы, вы должны им следовать. Но наверняка все это останется на бумаге, ибо, словами Питерса и Уотермена "проводя реорганизацию, мы обычно застреваем на перестановке квадратиков в организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не изменится, очень высока. Мы получили хаос, на какое-то время даже полезный, однако, в конце концов, старая культура возобладает, ибо устоявшийся порядок живуч! При таком положении вещей сотрудники инстинктивно будут ориентироваться не на лозунги, хотя те и преслe дуют благие цели, а на то, что происходит в действительности. Большинство руководителей согласно, что дела говорят громче слов.
Организацию представляют как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого следует выполнять определенные задачи. Но "агрегат" может функционировать лишь тогда, когда все его части заранее отрегулированы. Но разве можно отрегулировать основную составляющую часть организации - человека? Если же рассматривать организацию как организм, то становится очевидным, что все ее составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Руководитель должен учитывать этот факт и знать точку зрения каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь возможность наладить взаимосвязи между сотрудниками для достижения конкретной задачи. Но об этом чуть ниже.
Имидж - внешнее проявление культуры
Руководитель не только создает осязаемые аспекты организации, как структура и технология, он еще и творец символов, идеологий языка, верований, pumуaлoв и мифов. (Т.Питерс, Р.Уотермен)
Впечатление о фирме создается у клиента по первому звонку в нее (принцип японского менеджмента)
При тотальной конкуренции важно привлечь к себе клиента, зацепить его чем-
то, так подать свой товар или услугу, чтобы он и следующий раз обратился к
вам, да еще порекомендовал вас друзьям и знакомым. Во многом, а для
компаний, ориентированных на массового рядового покупателя в первую
очередь, это определяется имиджем фирмы. Имидж компании складывается из
многих компонентов, но прежде чем на них остановиться, хотелось бы указать,
что понятие имиджа фирмы двояко, он может быть внутренним и внешним.
Внешний имидж - это то представление о фирме, которое складывается у
обывателя при просмотре рекламы на ТВ и в газетах. Внутренний же имидж -
это как бы имидж для внутреннего пользования, определяющийся состоянием дел
на предприятии. Безусловно, должно быть соответствие внутреннего и внешнего
имиджа, ибо если реклама гласит о высоком качестве продукции, а сотрудники
знают, что производят - то они не бог весть что, а начальство занято только
соблюдением внешнего имиджа, то ничего путного из этого не получится.
Прежде всего, это заметит потребитель, и за фирмой закрепится репутация
мошенника и надувателя. А изменить такое мнение ох как не просто, здесь уже
не обойтись красивыми обещаниями.
Но оставим внешнее впечатление от фирм. Посмотрим, что же определяет фирму внутри нее, как умный руководитель может влиять на мнение сотрудников о компании.
"Лучше один раз услышать, чем 100 раз увидеть". Именно такой переиначенной пословице во многом следует придерживаться при создании имиджа фирмы, самой культуры фирмы. Зачастую то, что окончательно сформулировано и напечатано, тем самым становится практически никому не нужным, ведь уже не надо больше беспокоиться, т.к. все, что нужно уже имеешь в отпечатанном виде. Значение же видимого менеджмента в том, что при этом происходит непосредственный речевой контакт, а информация становится сообщением, и к этому уже и несколько иное отношение со стороны сотрудников. Замечено, что неформальный обмен мнениями оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Собираясь в неформальной обстановке люди охотнее всего говорят "о делах". Беседы в столовой, разговоры на праздничном мероприятии не только незаметно распространяют культуру, но и позволяют избежать искажения информации, что случается при ее формальной передаче. В устной беседе можно раскрыть всю подоплеку вопросу чего не сделаешь в официальной бумаге, ибо она просто мертва.
Лозунги - то, что очень часто используют фирмы для саморекламы. Все они сводятся к изысканной примитивности и дают представление об основных ценностях, выдвигаемых компанией. Но верят ли им люди? Еще можно ввести в заблуждение посторонних, но собственные сотрудники легко чувствуют ложь и зачастую вводят собственные интерпретации лозунгов. Так, один из баварских банков долгое время работал под девизом "Банк, который заслуживает вашего доверия". Сотрудники же говорили так: "Банк, который зарабатывает на вашем доверии".
На всех предприятиях существуют легенды, передаваемые сотрудниками друг другу. Они отражают историю предприятия, передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур, именно по легендам посторонний человек может узнать о состоянии внутреннего климата предприятия, о сложившихся отношениях между начальством и подчиненными.
На всех предприятиях существуют свои ритуалы. Они служат для наглядного
демонстрирования ценностных ориентаций компании, символизируют убеждения,
играющие существенную роль на предприятии. "Для нас главное - сотрудники",
- заявляют на одной японской компании, и президент лично ходит поздравлять
каждого сотрудника фирмы с днем рождения, показывая, что его ценят на этой
фирме.
Очень важен в создании имиджа фирмы символический менеджмент. Какой-то жест, слово, действие оказывают гораздо больше эффекта, нежели доклады и речи на эту тему, позволяют четко расставить все акценты. Так, новый глава фирмы, желая изменить систему управления, вместо официальной речи перед ближайшими сотрудниками без слов выкинул в корзину для мусора "Общие указания по руководству" в 3-х томах, оставшиеся от прошлого руководителя и вручил собравшимся менеджерам листок бумаги с изложением всего самого важного для предприятия на ближайшие 12 месяцев. Этот жест произвел гораздо больше эффекта, нежели бы официальная речь по этому поводу.
Язык, как средство общения, играет решающую роль в формировании культуры фирмы. Язык позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, достаточно ответить на следующие вопросы:
. О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что движет отдельным человеком?
. Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?
. Какие понятия регулярно всплывают?
. Какие повторяющиеся фразы используются?
. О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?
. В каких ситуациях проводятся обобщения?
. Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать?
. Какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями?
Это позволяет понять степень демократичности и профессионализма в данной организации.
Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заведенные на
предприятии системы менеджмента. На основании повестки совещаний можно
сделать вывод о приоритетах: Чем на предприятии занимаются главным образом?
За что сотрудники поощряются и за что наказываются?
Отсюда уже вытекают игры и маневры на фирме, когда во время совещания на фирме с жесткой авторитарной структурой подоплекой обсуждения проекта является не сам проект, а вопросы: "Кто главнее?", "Под чьим руководством будет разрабатываться проект?", "Кто кому должен подчиняться?".
Понятия "имиджа" и "культуры" фирмы неразрывно связаны. От того, какой сложился у предприятия имидж, зависит и сложившаяся на нем культура, а это все зависит от профессионализма управляющего аппарата, от культуры управления в целом.
Коммуникация - основа управленческой культуры
Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить как сахар
или кофе. И я задачу за такое умение больше, чем за что-либо другое.
(Дж.Д.Рокфеллер)
Убийственная характеристика для менеджера: "У него не ладятся отношения с людьми ". Здесь кроется самая суть управления. (Л.Якокки)
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимотношений.
(Т.Санталайнен)
Я не случено назвал коммуникацию основой управленческой культуры. На мой взгляд, коммуникация - это, прежде всего, искусство строить отношения с людьми. Примерно 90% рабочего времени руководители проводят с людьми, поэтому они несут большую ответственность, ведь во многом от умения руководителя строить отношения с коллективом зависит его способность влиять на коллектив во имя более эффективной работы. Я уже говорил, что, зачастую, моральный климат на предприятии задают 1-2 высших руководителя, поэтому всем руководителям нужно нести ответственность, прежде всего, за себя самого, ибо личные затруднения, неурядицы не только проблема самих руководителей, они могут вырасти в проблему для целого коллектива.
По данным Д.Карнеги в инженерной деятельности финансовый успех руководителя только на 15% зависит от его технических знаний, а на 85% - от его умения ладить с людьми, располагать их к себе. Это обстоятельство также подчеркивают Г.Кунц и С.О'Доннел: "В связи с человеческим фактором коммуникацию следует рассматривать особым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, потребность в эффективной коммуникации является решающей".
Итак, очень многое зависит от коммуникации, задающей моральный дух на предприятии. Хороший моральный дух - это индикатор здоровья и перспективности компании. Плохой моральный дух, в конечном счете, влияет на продукцию, прибыли и приоритеты. Если все в порядке, тогда рабочие будут поддерживать ход событий и смогут воспринимать действительность в более радужном свете. Руководитель, который уделяет минимум внимания моральному духу рабочих, плохо выбирает приоритеты. Хорошая коммуникация обычно воспринимается как нечто естественное, но ее отсутствие становится сразу заметно. Однако коммуникация - это не только непосредственное личное общение, это еще и письменные, формальные и неформальные сообщения. Эти сообщения идут по различным каналам: телефонные звонки, приказы, общие собрания и т.д. Общая же цель этих сообщений - необходимость руководителей так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Когда люди ясно понимают свои задачи, когда у них есть цель - эффективность работы повышается. Но чтобы задачи были правильно поняты, в организации должна быть налажена четкая коммуникативная связь, т.е. отлажена передача информации. Первейшая задача для этого: уметь разговаривать с людьми и выслушивать их и прислушиваться. По-настоящему слушать - это нелегкий и утомительный труд, это не пассивная работа, чтобы ее выполнять хорошо, необходимо напрягать свой ум так же, как и тогда, когда руководитель говорит.
Существует множество способов прислушиваться, скажем. Management by
walking round - метод "руководства путем разгуливания" - желание больше
узнать через прямой контакт с сотрудниками. Вообще, прямой контакт высшего
руководства с подчиненными - важный мотиватор. Президент TANDEM COMPUTERS
Дж.Трейбиг лично присутствует при найме новых сотрудников на работу и лично
говорит им: "Добро пожаловать". Это способствует их росту самосознания,
гордости, что они работают на таком предприятии. Также это позволяет
избежать так называемого раскола "мы/они" - противостояния рабочих и
администрации. Общей чертой такого рода раскола является утрата связей. В
результате организация попадает в тупик.
Важно избежать плохого информирования сотрудников в организации, ибо
плохое информирование людей о том, что происходит в организации, не что
иное, как отсутствие внимания со стороны руководства. В подобной ситуации
человек начинает ощущать себя винтиком в организационном механизме,
сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство
сопричастности к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о
происходящем в организации порождает слухи, которые разъедают коллектив.
наполняя атмосферу в нем домыслами и выдумками и обостряя отношения между
его членами, усиливает у людей состояние неопределенности. Плохое
информирование неизбежно ведет к падению мотивации, усиливает рост
текучести рабочей силы на предприятии, отражается на конечном
производственном продукте. Нечто подобное происходило с корпорацией
"Крайслер" в пору прихода в нее Ли Якокки в 1978 году: "Компания состояла
из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим
сюзереном. Это был клуб мини-империй, каждое из которых не обращала
внимания на то, что делали другие. Я, например, не мог поверить, что
менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает никакой
связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно
так. Каждый действовал сам по себе.
Но если даже руководитель проникся идеей хорошей коммуникации на предприятии, это еще не решает всех проблем, ибо при самой передаче информации существует множество препятствий:
1. Информация при передаче обычно искажается, особенно это касается устной информации, т.к. тот, кто передает и получает информацию, склонен к ее трактовке под собственный уровень культуры. Поэтому руководителю во избежание искажений следует передавать только ту информацию, которая необходима подчиненным для выполнения их работы, а не увлекаться усложнением информации, ибо это только мешает делу.
2. В то же время руководителю следует учесть, что сотрудники порой разбираются в предмете лучше самого руководителя, поэтому следует навсегда избавиться от желания говорить с подчиненными свысока.
3. Существует проблема наложения сообщений. Не следует передавать сообщения, если сотрудник чем-то занят, нужно, чтобы он отвлекся на какое- то время от своего дела, т.к. когда внимание рассеяно, сообщение может не дойти до понимания.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
