Большая Энциклопедия Рефератов - Саморазвитие и менеджмент - бесплатно рефераты, скачать рефераты, рефераты на тему

Саморазвитие и менеджмент

p> Согласно теории "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Болыпе всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей необходимо использовать принуждение.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y".

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2 . Ели люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение являемся функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организация где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы долям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает. что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобиться помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации выдавать им адекватную информацию и показывать как искать и: оценивать альтернативные решения.

Руководство сосредоточение на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и “У” МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”).

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ.

Также известный как руководитель, ориентированный на задачу прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по. техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Первейшей заботой этого руководителя являются люди .Он или она сосредотачивают внимание на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокой уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Двухмерная трактовка стилей руководства

Группа ученых в 1945 году проводила комплексное исследование в области руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять заботу и о человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя :классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными .Очень важно отметить, что уважение-это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине" .Приведу несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем.

Вопросы для самоконтроля:

1. Почему необходимы менеджеры – лидеры?

2. Оцените свои лидерские качества по шкале самооценки

3. Какие разновидности власти вы знаете?

4. Что такое лидерский потенциал?

5. Обладают ли руководители вашей организации лидерским потенциалом?

6. Что такое “поведенческий подход” к лидерству?

7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?

8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для вашей организации?

9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 11. Навыки менеджеров в области организации работы

Введение

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнесы
1991 г., сказал, что обязал своими успехами в работе "командной и взаимному доверию". Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним слова Хенди (Handy, 1976) "Группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться , а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такое группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять".

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе Вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Команда - основа организации

Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:

. она состоит из двух или белее человек;

. члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

. команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

. для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами;

. команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

. команда периодически оценивает свою эффективность;

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией.
Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Работа в команде также позволяет "распараллелить" задачи между ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.

Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а также управлением процессами изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?

Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу, нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому коллективному решению.

Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду, сгруппированы в следующей таблице:

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний.
Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?
Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

[pic]

Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.

В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние факторы показаны на рис.2.

[pic]

Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды

Эффективность команды

Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду, что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12 человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы. команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе
Вашей команды.

[pic]

Рис.3. Четыре лица команды.

Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

. с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих уровней (Л 1 );

. с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне организации (Л 2);

. Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и касаются:

. эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);

. поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);

Команды руководителей высшего звена.

Уровни, необходимые для работы команд руководителей:

. хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и стиля руководства друг друга;

. способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;

. большая степень взаимного доверия;

. терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не переходя "на личности";

. высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24

В соцсетях