Виды планирования
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими целями, которые преследуются в планировании предприятия, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование, включающее среднесрочное и краткосрочное, широко применяется в мировой практике. Например ,в Японии 70-80% крупных корпораций используют долгосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит скорее описательный характер и определяет общую стратегию фирмы, так как трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством фирмы и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
Среднесрочное планирование.
Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план,
который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики.
Среднесрочные планы составляются обычно на двухлетний срок или трехлетние
периоды. Привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом
распределения ресурсов.
Краткосрочное планирование.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.
Приведенные виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать параллельно.
(Пример: В компании "Тойота Мотор Корпорейшн" планирование производства
продукта осуществляется на три года, полгода, три месяца. Необходимость
такого детального планирования объясняется тесными связями с фирмами
поставщиками. Собственные запасы сведены до минимума, а комплектующие
изделия поставляются в назначенные сроки, в определенном количестве в
результате разработаннойсистемы производственного планирования.
Производственное планирование детализировано, а все подсистемы тесно
взаимосвязаны.)
На мой взгляд такой комплекс планирования очень необходим предприятию.
Учитывая масштабы данной фирмы и связи с поставщиками это предприятие вряд
ли могло обойтись без планирования вообще.
На этом можно завершить вводную часть в планирование и рассмотреть детально один из разделов внутрифирменного планирования -стратегическое планирование.
Стратегическое планирование
Сущность, функции и выгоды стратегического планирования
Динамический процесс стратегического планирования является тем
"островком" на котором лежат все управленческие функции. Не используя
преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные
люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,
принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных
целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных
результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и
обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые
возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем
строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения
профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое
планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия,
влияет на функционирование всей системы управления и основывается на
огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в
определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и
задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач,
использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое
планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с
которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе
разработать показатели развития фирмы на плановый период.В основу при
разработке стратегического плана кладется:
. анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;
. соответствующих тенденций;
. анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
. выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
. анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов;
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных областях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
[pic]
Схема: Схема стратегического планирования
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки
стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их
повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические
программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует
создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения
относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут
перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно
стратегический план не содержит количественных показателей.
Для примера в японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизовано и "сверху вниз".
Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное,
или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой
специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на
разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе
экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в
нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические
прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Первичным объектом анализа для стратегического планирования является
стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько
производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная
хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет
целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на
этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида
предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных
предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
На мой взгляд многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического. (Хотя в данный момент, когда Россия переживает экономический развал долгосрочное или стратегическое планирование осуществлять в полном объеме вряд ли возможно вообще).
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в
рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и
организационное стратегическое поведение.
Распределение ресурсов.
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компаний с окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом и т.д.
Внутренняя координация.
Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий.
Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Прежде чем приступить к рассмотрению различных элементов процесса стратегического планирования, нужно рассмотреть модель этого процесса.
[pic]
Схема: Процесс стратегического планирования
На схеме намечены наиболее существенные управленческие функции,
посредством которых планы преобразуются в действие. Стратегия представляет
собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того,
чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии должны быть понятны и
приняты высшим руководством. Прежде всего стратегия большей частью
формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация
предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен
разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не
конкретного индивида. На личных предприятиях основатель может себе
позволить относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией
организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной
роскоши может не быть. Стратегический план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в
сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и
других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогая продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Цели организации
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Раньше уже отмечалось, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно
представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить.
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего
последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководителине
знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической
точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус
фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и
стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии
организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и .основных технологий. Или, другими словами говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Для примера можно привести миссию компанию "Сан Бэнкс", которая заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическом стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудником компании.
Характеристики целей
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Конкретные и измеримые цели.
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например:
1. Повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год.
2. Увеличить продвижение по службе на 15% в год.
3. Снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями довольных сотрудников. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
Ориентация целей во времени.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую
характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что
организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть
достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие
временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для
передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве
случаев представляет один из планов организации, который следует завершить
в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного
до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.
Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и
краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе
горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в
отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую
производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство
установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два
года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях,
как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации
сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся
производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с
профсоюзами и т.д.
Достижение цели.
Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установленные цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
Взаимно - поддерживающие цели.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность . сделать цели взаимно-поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
