История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году
производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом
благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы
выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным
количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся
технологических процессов, которые являются общими для всех от
производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр,
объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию.
Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были
перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для
развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело
оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной
реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это
напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за
конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести
сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я
просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас
выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои.
Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг,
охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою
получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них
растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А
они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я
вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов
сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются
средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам
организую.
Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно."
Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие группы ("Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это быстрее проще и эффективней"), изобретательность и способность к инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся компетентность, способность руководить и решать проблемы.
Методы оценки управленческого персонала.
В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых сторон, и получить рекомендации для саморазвития.
Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки
их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении.
Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может
быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых
изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера
основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система
оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов
деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются
формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в
оценке результатов.
При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента общества занятости "Триза", наиболее серьёзный подход к подбору кадров демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов нужного класса, а с другой - значительной опасностью, которую могут представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.
Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.
Руководитель одной из компаний рассказывает: "Мы проводим первое собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди, которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили, что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями, амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать."
Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов:
"Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я
себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не
знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать.
Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё
более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может
служить... сам непрофессиональный подход, который практически действует во
многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о
непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни
профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы
руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила
Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из
которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно
сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы,
которые неуклонны в своих жёстких, главным образом профессиональных
требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация
вынуждает применять свои ноу-хау.
Одним из методов у предназначенных для оценки готовности управленческого
персонала организации, самоанализа и определения степени готовности к
работе, может служить разработанная Академией народного хозяйства
Стандартизированная методика оценки готовности руководителя и специалиста к
работе в условиях интенсивной экономики. В основу метода положен широко
распространённый во многих странах способ интерпретации результатов,
полученных во время заполнения опросных листов или прохождения различных
тестовых программ с помощью ЭВМ.
В опросный лист включено 100 вопросов затрагивающих деловые,
профессиональные, психологические аспекты деятельности, модели поведения в
различных нестандартных ситуациях. Перечень вопросов может быть изменен или
расширен в зависимости от целей проведения этой работы и для учёта
специфики деятельности организации. Кроме опросного листа разработаны
инструкции или программы обработки результатов теста. Опросный лист
заполняют независимо друг от друга:
1. Сам характеризуемый;
2. Непосредственный руководитель;
3. Сотрудники равные по должности;
4. Непосредственно подчинённые;
5. Специалист по работе с кадрами;
6. Оценивают люди, лично по работе знающие характеризуемого не менее года.
Опросник используется как инструмент коллективной экспертизы работников, в результате которой создаётся усреднённое представление о руководителе или специалисте по всем критериям, заложенным в методику.
Анализируя ответы, эксперт соотносит их со свойствами, умением, качествами характеризуемого и оценивает их уровень по частоте проявления в работе на той должности, которую он занимал или занимает. Специалист по оценке проводит интерпретацию полученных результатов, т.е. сравнивает их так, чтобы стало очевидным, где имеются неиспользованные резервы, какие качества необходимо развивать, какие особенности можно использовать для компенсации тех свойств развитие которых не удовлетворяет сложившимся требованиям.
В заключение необходимо отметить, что не смотря на множество различных способов и методик предназначенных для оценки пригодности к руководящей работе, .невозможно подготовить руководителя заочно. Имеется множество примеров, когда подающие большие надежды руководители подразделений не смогли продвинуться дальше, а казавшиеся безнадёжными аутсайдерами стали руководителями преуспевающих компаний. Единственно надёжным методом проверки способности к руководству является предоставление свободы действий и возложение ответственности за их последствия. Остальное покажет время.
Необходимость управления
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим возникает необходимость дать определение понятию "управление".
Одно из наиболее полных, на мой взгляд, определений дал Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации.
"Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и при том значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализовать, чтобы выполнять работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?
В 1981 г. компания "Крайслер" пригласила на должность высшего
управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки
состояла в том, что "Крайслер" в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд.
долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока а то время занимал 1-ое
место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились,
т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в "Крайслер" несмотря на
фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах
его управления на "Крайслере". Пока эти права не были гарантированы, Ли
Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на Крайслере согласились
с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести
компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За
три года после упадка "Крайслер" достиг наивысшего уровня производства и
качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от
года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового
рынка.
Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может
сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в
управлении, надо четко знать свои функции, и что под ними подразумевается.
ПОМНИТЕ!
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР - ЭТО МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ:
УМЕЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ;
КОНЦЕНТРИРУЕТСЯ НА ДОСТИЖЕНИЯХ, ВЫХОДЯЩИХ ЗА РАМКИ ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ;
СТРОИТ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА СВОИХ СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ;
КОНЦЕНТРИРУЕТ ВНИМАНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ ВАЖНЕЙШИХ УЧАСТКАХ;
ПРИНИМАЕТ ЭФФЕКТИВНЫЕ, Т.Е., РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.
Вопросы для самоконтроля:
1. В чем состоит существо эффективности работы менеджера?
2. 3ачем нужны эффективные менеджеры?
3. Нужны ли эффективные менеджеры России?
4. Как можно научиться эффективности?
5. Можно ли считать менеджеров вашей организации эффективными?
6. Сформулируйте основные требования к менеджерам с позиции эффективности?
7. Какие методы оценки управленческого персонала применяются в вашей организации?
Тема 3. "Культура менеджмента"
Введение
Коварная эта вещь - культура: присутствие ее незаметное, зато отсутствие замечается сразу. (С. Муратов)
В соответствии с "Большим словарем Дудена", человек считается культурным, если он "воспитан" и "высокообразован". Его культурный уровень проявляется в "одухотворенности нравственного воспитания".
Традиционно, в течение уже многих столетий, культура представляется как нечто как бы возвышенное, парящее над темными сторонами жизни. Тем самым мы сами уводим культуру в потусторонность, она становится пристанищем интеллектуальной, эстетически высокочувствительной элиты. В соответствии с принципом разделения труда, сами носители культуры составляют меньшинство, а "потребляется" она, если это вообще происходит, большинством.
В ответ на вопрос, что же именно такое культура существует множество определений. По мнению различных авторов, культура:
"отражает условленные нормы, которые определяют поведение, но, возможно,
вовсе не осязаемы" (Л. Фон Розенштиль) "высшие цели и духовные ценности"
(Р.Пэсэйл, Э.Этос)
"собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях" (У.Оухи)
"система отношений, действий и фактов, которые выдерживают испытания времени и формируют у членов данного культурного сообщества уникальную общую для них психологию" (П.Вейлл)
Последнее определение более корректно, ибо по уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим, что объединяет их всех, хотя сами люди могут и не замечать этого. Именно психическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем. кто членом этой культуры не является.
Однако в целом культура представляется настолько сложной системой, что вполне можно сказать, что "культура" - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием (определение немецкого психолога Рольфа Рюттингера).
Хотя на Западе уже давно говорят о "культуре предприятия" и "культуре управления", тем не менее, в силу различных внутренних причин, даже там на многих предприятиях культура живет в изолированном пространстве, не имеющем ничего общего с трудовыми буднями. К сожалению, люди слишком поздно осознают бессмысленность разделения потребностей о хлебе насущном и пище духовной. Давно следует признать, что труд является составной частью нашей жизни и культуры, а также в свою очередь он имеет свою собственную культуру и подчиняется ее законом.
Культура управления представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. На этот счет существует множество исследований и практических руководств по анализу подходов к культуре управления.
Чтобы добиться наибольших успехов в управлении следует уяснить следующий набор понятий:
. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.
. По мнению Эрика Берне, культура управления имеет нечто общее с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.
. Существуют различные установки, в соответствии с которыми течет жизнь группы, например, "Конфронтация любым путем" или "Никаких споров".
Организация - это, прежде всего культура. В процессе формирования
культуры главная роль принадлежит руководителю. Он не только создает
рациональные и осязаемые аспекты организации, как структура и технология,
но он также творец символов, идеологий, языка верований, ритуалов и мифов.
В рамках этих качественных ценностей людей поощряют проявлять себя,
предлагать нововведения.
Наглядно же культуру управления можно сравнить с главным течением реки.
Независимо от того, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не
меняется. Организации должны скорее плыть по течению, чем сознательно
управляться, и эффективность руководства часто зависит от способности
удачно выбирать время для небольших вмешательств так, чтобы сила
естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательств,
а не подавляла их.
Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее - значит
столкнуться вначале с определенными трудностями, т.к. культура и связанные
с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как
организация структуры и процесса производства, руководящие политические и
деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий
материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" является "жестким" на
преуспевающих предприятиях, т.к. чем крупнее предприятие, чем лучше идут у
него дела, тем больше внимания уделяется культуре предприятия, культуре
управления на нем. Происходит "подгонка" сотрудников и отделов фирмы под
определенные рамки, начиная от жесткого контроля за соблюдением стандартов
производимых товаров и услуг (репутацию гораздо легче потерять, чем
заработать, а в условиях жесткой конкуренции тем более: если, например,
фирма SONY чуть снизит свои высокие требования к производимой продукции,
она тут же потеряет свою репутацию производителя дорогой высококлассной
аппаратуры, а ее рынок сбыта тут же перейдет к ее конкурентам (тот же
PANASONIC) и кончая точным соблюдением правил поведения фирмы от спецодежды
сотрудников (попробуй снять красную шапочку, работая продавцом в McDonald's
и тебя уволят) до различных лозунгов и символов (к сожалению, в России
сегодня больше уделяют внимания как раз символике фирм, нежели качеству
продукции, хотя о каком качестве может идти речь, если производством почти
никто не занимается - выгоднее продавать зарубежные товары), всего того,
что составляет имидж фирмы, но об этом речь пойдет чуть ниже.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
