. создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера);
Менеджер, становясь лидером, осуществляет . управленческие функции
(планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального
лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем
направлениям: а) организация и коррекция деятельности работников:
. постановка ясных целей;
. координация усилии;
. очерчивание результатов;
. выполнение роли ведущего; б) мотивирование деятельности подчиненных:
. воодушевление целенаправленного поведения;
. удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;
. вселение уверенности;
. увлечение людей своим примером;
. создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность - это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий); в) обеспечение представительства группы:
. представление интересов группы за ее пределами;
. поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы;
. определение перспективы развития группы;
Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.
Возникает вопрос: Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с
предписанной ему функцией власти? Нет ли здесь взаимоисключения? Справочник
для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным
фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер
может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих
распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через
вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей
власти:
1. Власть принуждения.
Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.
2. Власть влияния.
Взаимодействие менеджера с влиятельны ми лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Этого сила власти приобретает совокупный характер.
3. Власть компетенции.
Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и судьи практически по всем вопросом производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.
4. Власть информации.
Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации.
Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он
осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и
характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения.
Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень ею властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью - бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером н т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер - приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета.
Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать (и миловать).
Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.
Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английскую теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников.
|Степень зрелости рабочей |Высокая |Средний показатель |Низкая |
|группы | | | |
| |IV |III |11 |1 |
|Каналы власти |Компетенция |Авторитет |Награда |Принуждение|
| |Власть |Власть должностного |Власть |
| |информации |положения |влияния |
Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.
Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы.
Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в
соответствии с указанной градацией. Подчиненные с низким уровнем зрелости,
чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной
коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится
использовать здесь и силу принуждения.
Однако следует иметь в виду, что применение санкций, принуждения
(выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести
работников к осознанию того факта, что нежелание следовать правилам игры
влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер
может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности.
Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения работает лишь по
отношению к 10 - 12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых
по степени зрелости), эффективно действуют другие каналы власти.
На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчищенные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.
На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играет власть и сила авторитета. Обычно, руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю той же монетой, тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.
На четвертом уровне зрелости подобные действуя руководителя получают поддержку по другим кантам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководится нужного совета и профессиональной ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.
Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать менеджером.
Развитие лидерского потенциала
Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.
Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.
Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).
Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой функцией демократии.
Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался
фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам
стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг
его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского
потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина.
Вот некоторые на этот счет методические замечания.
Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное
предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он
склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль -
авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический
(коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим
руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою
деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных
факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный
стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис
руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили
лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой
пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится
на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности,
порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если
рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно
действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и
необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают
наблюдения, частота применения указанных стилей разная. Наиболее
распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться
лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой
стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные. В
связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с
людьми. Для этой цели предлагается несложный тест: Стиль руководства.
Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.
Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5 балльной системе, как часто Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми
|N |Действия |Часто Редк|
| | |о |
|1 |Указываете людям, что надо делать |54321 |
|2 |Выслушиваете мнения других людей |54321 |
|3 |Даете возможность другим участвовать в принятии |54321 |
| |решений | |
|4 |Даете возможность другим действовать |54321 |
| |самостоятельно | |
|5 |Настойчиво объясняете как и что надо делать |54321 |
|6 |Обучаете людей умению работать |54321 |
|7 |Советуетесь с другими |54321 |
|8 |Не мешаете другим работать |54321 |
|9 |Указываете, когда надо работать |54321 |
|10 |Учитываете успехи других |54321 |
|11 |Поддерживаете инициативу |54321 |
|12 |Не вмешиваетесь в процесс определения целей |54321 |
| |деятельности другими | |
|13 |Показываете как надо работать |54321 |
|14 |Иногда даете возможность другим принимать |54321 |
| |участие в обдумывании проблемы | |
|15 |Внимательно выслушиваете собеседников |54321 |
|16 |Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому |54321 |
|17 |Мнения других не разделяете |54321 |
|18 |Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий|54321 |
|19 |Стараетесь улаживать разногласия |54321 |
|20 |Считаете, что каждый должен применять свой |54321 |
| |талант как может | |
Обработка результатов:
А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 - указывают на приверженность к директивному стилю.
Б. Действия 3,7,11,15,19 - свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю.
Б. Действия 4,8,12,16,20 - являются индикаторами невмешательства в действия других людей.
Г. Действия 2,6,10,14,18 - дают основание судить о приверженности к деловому стилю.
Оценка.
В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов; 20 и более баллов
свидетельствует о том, что испытуемый - приверженец стиля А, Б, В или Г.
Если в какой то группе набрано 12 ~ 14 баллов то это означает, что иногда
он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.
Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-40 баллов регистрирует пассивность человека в групповой деятельности.
ПОМНИТЕ!
РУКОВОДСТВО - ЭТО ИСКУССТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.
МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ ЛЮДЬМИ, ОСНОВЫВАЯ РУКОВОДСТВО НЕ СТОЛЬКО НА
ВЛАСТИ ПРИНУЖДЕНИЯ, СКОЛЬКО НА ВЛАСТИ, ОСНОВАННОЙ НА ЕГО ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВАХ,
АВТОРИТЕТЕ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ.
МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ НЕ ПОДЧИНЕННЫМИ, А ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ, РАЗДЕЛЯЮЩИМИ
ЕГО ЦЕННОСТИ, ВЗГЛЯДЫ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ.
Поведенческий подход к лидерству
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследованная ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства , также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт-это: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, опыт, здравый смысл, инициативность, навык, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремление к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью. Однако отмечалось, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод .что не существует набора личных качеств, который присутствует у всех руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства
или стилей поведения. Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое
внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к
лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то,
что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, его основной
недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует
какой-то оптимальный стиль руководства. Позднее ученые делают вывод что
"оптимальный" стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли
выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает
что личные качества и поведение не имеют значение для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более
поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую
роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы
включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,
требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя
информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному
подходу.
Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости о характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по разному в различных ситуациях.
Важный вклад поведенческой подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать На них влияние и побрить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота о человеческих отношениях или прежде всего, о выполнении задачи-все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, долей и задач. Каждый управляющий-это уникальная личность. обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель
обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в
случае необходимости без колебаний прибегает к этому Автократ намеренно
апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из
предположения, что это тот самый уровень, на котором он оперирует. Дуглас
МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
