Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности,
охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и
адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное
подразделение) коммерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление
персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и
развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводимыми
ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны
оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.
40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.
Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые
используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют
интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и
эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.
Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку)
существует организационное знание. В состав последнего входят религиозные и
ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению,
история. База организационного знания охватывает как индивидуальную, так и
коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания.
Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует
рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники
предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия
могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в
накопленном опыте.
Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что
люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная, часть
знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание
часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное
знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах,
отражено в справочниках, легко коммуницируется.
Внутренний и внешний трансфер знания принципиально различаются. Последний
выходит за границы предприятия и связывает внешних партнеров –
соперничающие и несоперничающие предприятия, университеты, лаборатории по
научным исследованиям и разработкам, консультантов – в общую структуру.
Внешний трансфер дает возможность предприятию приобрести знания, которыми
оно не располагает или выработка которых требует больших затрат труда,
времени и средств.
Внутренний трансфер, наоборот, осуществляется между сотрудниками, их
группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных
границах предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через
национальные границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в
рамках частных бесед до специальных трансферных проектов в масштабе всего
предприятия.
УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ и вспомогательных технологий, таких как средства
группового проектирования, информационно-поисковые системы, хранилища
данных. Ключевым моментом в УЗ является работа с человеческим фактором,
включающим в себя поведенческие, организационные, культурные элементы.
Нельзя ждать хорошей отдачи от УЗ, если сотрудники не желают или не
заинтересованы в обмене информацией, знаниями друг с другом, или когда в
организации ограничивается движение информации и знаний.
Услуги по УЗ включают в себя консультирование (оценку, планирование),
реализацию идей, операционное управление, тренинги и поддержку.
УЗ включает в себя такие блоки как оценка (аудит) имеющихся знаний,
определение интеллектуальных (знаниевых) процессов, развитие корпоративных
таксономий, разработка нормативов и техник измерения знаний, тренинги, IT и
сетевое планирование, коммерческие стратегии в области знания.
41. Формальные и неформальные группы. Устойчивость организационной культуры
компании.
Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию
выделяются формальные и неформальные группы. Формальные группы состоят из
статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую структурную
организацию с формальным определением статуса каждой позиции. Примером
такой группы являются разного рода организации: банки, предприятия,
политические партии, профсоюзы и т.п. Неформальные группы - это чаще всего
первичные группы, для которых характерна нечеткая структура, отсутствие
формализации статусов. К таким группам относятся семьи, компании приятелей,
соседи и т.п. Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное
воздействие на поведение потребителя. Вторичные неформальные группы могут
включать людей, имеющих один и тот же стиль жизни, например любителей
зимних лыж или отдыха на морских курортах. Неформальные вторичные группы
чаще всего выбираются в качестве объектов воздействия рекламы.
Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам
группы более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты
потребления, принятые в этой группе.
Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы
в процессе социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания
в группе они мягко или жестко обучаются потреблять так, “как прилично члену
данной группы”. Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер,
но постепенно все более и более интериоризируются, то есть превращаются во
внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного
свободного выбора.
Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского
поведения. Власть - это способность принимать решения, обязательные для
выполнения. Власть группы проявляется в ряде форм.
Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение
другого посредством обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за
подчинение требованиям, то есть посредством позитивных санкций
Власть принуждения - это способность оказывать влияние на поведение другого
посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть
посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность
оказывать влияние на поведение посредством принятия подчиняющимся мысли,
что группа имеет законное (легитимное) право требовать от своих членов
определенного поведения.
Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение
индивидов, играя на их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с
ней сблизиться.
Культура компании - это общие цели, которыми руководствуется большинство
сотрудников, это мифы и анекдоты, это история создания и развития,
групповые ценности и нормы, независимо от того написаны они на бумаге с
логотипом или нет. И в конечном итоге, это общий образ компании, который
есть в голове и сердце каждого сотрудника.
Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может
быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя
комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая
психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом способен
выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы
в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый
порядок. Это важнейшее требование к организационной культуре,
обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.
42. Принципы рационализации (последовательного подключения, всесторонности
входной информации, всесторонности рекомендаций по рационализации компании,
внутренней рационализации)
Рационализация - перестройка деятельности компании в целях повышения ее
прибыльности.
Существует несколько подходов к совершенствованию бизнес-процессов
компании.
Альтернативный подход предполагает поэтапное проведение изменений в
компании путем изучения существующих кризисных явлений и путей их
предотвращения, постепенного совершенствования бизнес-процессов.
Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора
процесса. Матрицы представляют (1) — текущий набор организационных действий
(практик), (2) — желаемый набор, и (3) — переходное состояние, которое
соединяет (1) и (2).
Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов
Шаг 1 — Определение критических процессов
Прежде чем приступить к составлению матрицы изменений, необходимо
определить список существующих целей, наиболее важных практик и путей
создания ценности для потребителей в функционирующих бизнес-процессах
компании. Для этого проводится анализ рынка, потенциала компании, поведения
потребителей. Существующие практики затем разбиваются на составные части с
учетом механизма и последовательности их выполнения (например; препятствием
для эффективного низкозатратного производства являются следующие практики в
бизнес-процессе "производство продукции": неэффективное оборудование,
ограничения в выполнении работы). Затем составляется второй список, в
котором описываются желаемые, согласно установленным целям компании,
практики.
Шаг 2 — Определение системы взаимодействий
После описания существующих практик создается горизонтальная треугольная
матрица (1), позволяющая определить дополняющие и конкурирующие действия.
Дополняющие практики бизнес-процессов улучшают друг друга, а конкурирующие
— создают помехи в эффективном ведении бизнеса. Треугольная решетка
объединяет все практики процессов в матрицу взаимодействия и в точке их
"пересечения" знак "+" обозначает, что практики являются дополняющими, а
знак "-" — что они являются конкурирующими. Аналогично строится
вертикальная матрица (2) для планируемых практик.
Шаг 3 — Определение переходных взаимодействий
Строится переходная матрица (3) (матрица переходного состояния) —
прямоугольная матрица, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы.
Она помогает определить степень трудности перехода от существующей практики
организации бизнес-процессов к желаемой.
Шаг 4 — Оценка организаторами процесса изменений
Немаловажную роль играет оценка существующих и внедряемых практик
организаторами процесса изменений в компании. Общеизвестно, что для
создания хорошего продукта необходимо прислушиваться к "голосу
потребителя". Если компания создает новые бизнес-процессы и хочет, чтобы
они были более эффективны, необходимо также прислушиваться к "голосу
организатора процесса изменений" (зачастую это собственники предприятия).
Каждая практика оценивается экспертами, составляющими матрицу, по
определенной шкале.
Н
а основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных
изменений с учетом комплекса мер по устранению противоречий и усилению
положительных эффектов.
43. Координация в организациях
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими
задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для
обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей
организации используется координация. Координация представляет собой
процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия
различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней
задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
. превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
. устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев,
возникающих в системе;
. регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы
работы;
. стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы
или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных
механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная
непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая
индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления
координации предприятия могут использовать один или несколько таких
подходов (механизмов).
Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и
психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной
согласованной работы и взаимодействия.
Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не
создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того,
чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может
применить стандартные методы и правила работы.
Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и
направления работы.
Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях
групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые
комиссии.
44. Организационные коммуникации
Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между
людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными
людьми или их группами. Организационная коммуникация — это процесс, с
помощью которого руководители развивают систему предоставления информации
большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и
институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в
координации деятельности подразделений организации, позволяет получать
необходимую информацию на всех уровнях управления.
Значение коммуникаций
1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно
данным многих экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей.
Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида
деятельности;
2. коммуникации необходимы для эффективности управления;
3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли
руководителя;
4. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной
эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она
эффективна и во всех других видах деятельности.
Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или
организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и
передача информации. С помощью коммуникативности осуществляется контроль
поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная
соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника,
например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией
компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время
она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно
быть сделано, как улучшить работу, и т. д.
Модели коммуникации
Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный процесс. Он может
рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс.
В зависимости от этого и различаются модели коммуникации.
Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации
разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в
сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя
информации, который их расшифровывает ил и интерпретирует.
Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи
ознаменовало переход ко второму типу модели - коммуникации как
взаимодействия (рис. 13.3). Данная модель неоднократно критиковалась за
неточность. Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы
отражать весь процесс и динамику коммуникаций между людьми.
Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более
полными, поскольку отражают коммуникацию как процесс. Наиболее важное
отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается
как линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации как процесса
является то, что человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и
источника, и получателя информации.
45. Организационная эффективность
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена
каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать,
насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов,
соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям,
с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования
адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение
целей, поставленных в области производства, экономики, технического
прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор
нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при
переработке информации; оперативность принятия управленческих решений;
надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений
в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость,
характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных
проблем и соответствующей перестройкой работы.
Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при
этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности
персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической
эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация
результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
