коммерческих динамических организациях.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления -
рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные
предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не
оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В
этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически
предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и
мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно
в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать
слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую
цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте
современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде
всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала
людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей,
которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно
также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются
лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно
исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий
интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор
эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью
управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
21. Формирование органических (маркетинговых) структур управления.
Данный подход характерен для изучения и выявления связей организаций с
внешней средой и ее изменениями. В современном менеджменте предпочтение
отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что
означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов,
сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении
горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил
название органического и его тайной характеристикой является групповая и
индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. При
таком подходе отпадает необходимость глубокого разделения труда по видам
работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые
определяются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому в
основе данного подхода лежат следующие принципы:
1. Ориентация на проблемы и возможности.
2. Снижение до минимума иерархии.
3. Полицентризм, т.е. множественность лидеров деятельности в зависимости
от решаемых проблем.
4. Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.
5. Ориентация на культуру взаимоотношений, на кооперацию, взаимную
информированность, самоуправление и самоорганизацию персонала.
Маркетинговый подход предполагает изучение динамики внешней среды в
зависимости от которой формируется соответствующая структура управления.
Органические структуры наиболее эффективны для малого бизнеса (венчурные
фирмы).
Для современных управленческих структур необходимо сочетание иерархических
моделей (контроль, управляемость) и органических (удовлетворение
потребностей рынка, экономичность структур, повышение организационной
культуры).
Процесс существования органической системы -это процесс непрерывного
самоотрицания, т.е. отрицания системой тождества с собой. Именно поэтому
органическая система оказывается способной к изменениям в направлении
целостности. Она воспроизводит себя в каждый следующий момент своего
существования отличной от себя же самой в прошлом, т.е. отрицает тождество
с собой или самоотрицается. Это основание ее изменений, ее развития.
22. Уровень централизации и децентрализации.
Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет
распределение прав принятия решений по вертикали управления.
Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у
руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизация решений в
сложных (больших) организациях не дает возможности быстрого приспособления
к изменениям внешней среды, меняющимся потребностям клиентов.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на
изменения внешней среды, т.е. к управленческому решению привлекается
большее число
участников, что повышает качество управленческого решения.
Способы объединения людей, а также усилий отдельных структурных
составляющих в целостную систему, представляют собой механизмы координации
и кооперации, что является важнейшими функциями менеджмента;
В настоящее время кооперация чаще всего достигается в результате описания
задач и работ, составления планов, формирования групп, подразделений,
назначения координаторов.
23. Основные виды организационных структур
1 .Линейная структура.
Сущность линейной структуры управления является прямое подчинение
работников руководителю, решающему все проблемы группы, т.е. прямое
подчинение, которое осуществляется в виде прямых управленческих решений.
При этом труппа сотрудников или работников м.б. как однородной, так и
разнородной, при этом они равны между собой. Наиболее распространена
данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным
циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек.
При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.
Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель
несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи
предъявляются высокие требования к личности руководителя, его уровню
профессионализма и компетентности.
Достоинства и недостатки линейной структуры.
Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому
надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту,
оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении
функций контроля; влияние руководителя на социальные и социально-
психологические отношения в группе.
Недостатки: высокие требования к руководителю (трудно найти такого
руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом);
трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя
управленческими решениями; низкая адаптивность организации (компетентности)
к внешней среде; отсутствие эффективных механизмов участия работников в
принятии решения.
2. Обладает всеми достоинствами и отсутствием недостатков линейной
структуры Линейно-штабная структура. При руководителе создается штаб,
задачей которого является подготовка предварительных решений
группой специалистов, профессионалов по разным сферам деятельности
организации (руководитель не обязан быть «глубоким» специалистом в
отдельных вопросах). Пример - военная структура.
Одной из особенностей данной структуры является отсутствие ответственности
сотрудников штаба за подготовленное решение.
Дополнительное достоинство данной структуры - более высокий уровень
качества подготовки и принятия управленческого решения.
Недостатки: увеличение согласований, времени принятия управленческих
решений; при развитой линейной структуре возникает проблема
согласования процессов подготовки и принятия решения между различными
штабами.
В организации м.б. несколько различных ячеек линейных структур. Поэтому,
чтобы принять какое- то решение, в штаб должны придти документы из
различных ячеек, эти документы должны быть обработаны, переданы
руководителю, он должен принять решение, а это решение как правило связано
в с другими видами деятельности, отсюда бесконечный бюрократический поток
перемещений из одного звена в другое.
3. Линейно-функциональная структура. В этих структурах попытка избавиться
от недостатков функциональных структур. Линейно-функциональная структура
основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в
создании дополнительных структур под каждого руководителя, основанных на:
линейных схемах управления (У главного бухгалтера есть отдел бухгалтеров).
Достигается большая продуманность, качественность решения. При этом от
руководителя того или иного звена уже не требуется знания всего трудового
процесса. Гл. бухгалтер совсем не должен знать химическое производство.
Точно также и менеджер должен только продвигать конечный продукт на рынке.
Т.е. существует узкая специализация руководителей. Кстати сказать, гл.
бухгалтер совсем на обязан знать все тонкости бухгалтерского дела. Его
обязанность хорошо организовать процесс и управлять им.
Существует целевой и дифференцированный принцип подготовки специалистов.
Наша система образования готовит специалистов широкого профиля. Западно-
европейская система образования основа на дифференциации и готовит
узкоспециализированных специалистов. В этом есть и достоинства и
недостатки.
Достоинства линейно-функциональной структуры:
. высокий уровень специализации, возможность установления информационной
контроля по каждому направлению деятельности;
. использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной
разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звенье]
(бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.
Недостатки:
. медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды
поведение потребителей;
. противодействие инновационным (новшество) изменениям;
. отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого
уровня формализации;
. бюрократический тип управленческого решения.
4. Диагональная структура управления. В связи с изменением требований
внешней среды, ростом организаций, диверсификации их деятельности и
повышения уровня конкуренции заставляет менеджмент сконцентрировать
свои усилия на создании организаций, ориентированных на потребителя. В
менеджменте подход к перестройке и формированию структур, основу которых
составляет видение в составе организаций производственных отделений
(подразделений) как самостоятельных объектов управления (отделения -
дивизий). Ключевыми фигурами в управлении организациями с диагональной
структурой управления становятся руководители подразделений.
Структура строится по одному из следующих критериев:
. по выпускаемой продукции (услуга) (булочная, гостиница, холодильники);
. по видам и типам рынков, с ориентацией на потребителя - потребительская
или рыночная специализация ( Самсунг вьшускает телевизоры, телефоны и
др и каждое производство ориентировано на своего потребителя и
руководителями становятся независимые друг от друга менеджеры, они
подчиняются только головному совету);
. по географическому, пространственному признаку, т.е. разбиение происходит
на основе локализации отдельных регионов, стран, частей света.
Например производство табачной продукции на севере, юге, востоке и западе
одной фирмой учитывает специфику потребления определенных видов продукции
в конкретном регионе.
Достоинства:
наибольшая приближенность к потребителю;
независимость, минимизация риска от возможных неудач в коммерческой и
производственной деятельности;
возможность создания эффективных локальных информационных систем; свобода
руководителей подразделений в выборе организации производства и сфер
производственной деятельности.
Недостатки:
. Сложность в обеспечении централизации (змей с 7-ю головами, трудно
координировать работу между собой; между отделениями, которые разнесены
территориально);
. сложности в подборе и расстановке управленческих кадров,
менеджмент (назначить местного или послать кого-то в длительную
командировку);
. сложности формирования и координация реализации стратегических,
тактических и оперативных планов.
5. Матричная структура управления. Наиболее связана с инновационными,
маркетинговыми требованиями внешней среды. Особенное распространение данная
структура получила в научно-исследовательских организациях и венчурных
организациях. Результатом внедрения таких структур стало выделение в
составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется
на выполнении определенного задания. (Из каждого отдела взяли по несколько
нужных людей для какого-то нового проекта. Формально они подчинены старому
начальнику). Особенностью данной структуры является двойное подчинение
работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).
Достоинства:
- высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на
потребителя, удовлетворение его запросам;
- целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного
человека, чтобы он его удовлетворял);
- участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми
устанавливаются отношения кооперации;
- высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов
трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к
решению, но и в его результате
- справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;
- высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для
достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта,
эффективность достижения конечного результата).
Недостатки:
- возможные конфликты между руководителями функциональной группы
и
матричной структуры;
- возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей
основной профессиональной деятельности;
- отсутствие контроля между распределением заданий
функциональных и матричных структур;
- отсутствие контроля за поведением исполнителей;
- отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной
деятельности данных структур;
- ослабление действующих функциональных служб за счет отбора
наиболее квалифицированных специалистов.
6. Хоть это и не совсем верно, но можно рассмотреть еще и Бригадная форма
организации труда. Суть заключается в определении замкнутого, конечного
продукта, определении его стоимости, роли и месте в производственном
процессе, а также установления жесткой материальной связи между достижением
этих результатов. Бригадная форма ограничена численностью бригады и
составляет не более 30 человек.
Основные требования, предъявляемые к бригадной организации труда:
автономная работа бригады, в состав которой входят исполнители разного
уровня (менеджеры, инженеры, рабочие), полностью отвечающие за работу и
получающие вознаграждение за конечный результат деятельности;
самостоятельное принятие решений и координация работ с другими бригадами;
замена жестких связей на гибкие, т.е. возможность привлечения в бригаду
работников других подразделений.
24. Законы организационных структур.
1. Закон самосохранения
2. Закон развития
3. Закон синергии
4. Закон информированности
5. Закон гармонии
6. .Закон анализа синтеза
Суть всех этих законов одна та же это те реальные законы любой
организационной системы, которые определяет жизнестойкость организаций, ее
направленность. Это азбука всей науки менеджмента. Нельзя управлять
законами, происходящими в естественном мире, но учитывать их в своей
практике необходимо.
1. Закон самосохранения,
Каждая организационная система стремиться сохранить себя (выжить),
используя для этого всю совокупность и комбинацию внутренних и внешних
ресурсов, т.е. максимизировать свой совокупный потенциал.
Когда создается организация, то у нее существуют как внутренняя цель,
которая позволяет организации соответствующим образом функционировать
внутри самой себя, так и внешняя цель, которая наиболее важна и которая
определяет на сколько данная организация способна удовлетворить внешние
потребности среды. Т.е. для того, чтобы организация выжила, она должна быть
кому-то нужна, должна быть востребована внешней средой. Это необходимое
условие. Достаточным же условием является способность так сгруппировать
свои внутренние ресурсы, чтобы организация достойно могла проявлять себя во
внешнем рынке, т.к. она не обособлена, а находится во взаимодействии с
такими же организациями. (На примере человека: либо человек
совершенствуется изнутри, либо приспосабливается к внешней среде путем
изучения свойств этой внешней среды.). Организация может потерпеть кризис,
когда ее внутренняя структура была неустойчивая и совокупность ресурсов не
обеспечивала выживаемость организации или же когда внешняя среда была
настолько сильна, что организация не смогла соответствующим образом
адаптироваться. В организационной системе происходит разбиение на 2
подсистемы: управляемая и управляющая. Это деление объективно необходимо
для выживания организации, и предполагается, что управляющая подсистема
возьмет на себя функцию самосохранения, т.е. дирекция или высший менеджмент
занимаются обеспечением этих условий. ( На примере человека: таковыми
являются наши знания, опыт, ум).
К компонентам внутренней среды организации относятся следующие ресурсы:
1) Персонал (уровень профессиональной и квалификационной подготовки,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
