оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);
. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой
сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения
распределения функций, полномочий, ответственности, организационных
связей.
. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в
оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами
организационных систем и характеристиками организационных структур
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть
основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
34. Оценка эффективности организационных проектов
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности
действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и
проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или
способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур
управления действующих организаций для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры
определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный
набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух
направлений оценки ее функционирования:
. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения
плановых заданий);
. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной
структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения
конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее
функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по
совершенствованию организационной структуры служит возможность более
полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат
на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок
превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет
выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который
принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые
могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.
Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими
эффективность организационной структуры эталонного варианта системы
управления.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов,
которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых
вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка
организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а
также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений,
или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании
количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность
управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и
его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты
на управление
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса
управления, в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной
структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут
использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности
проектируемых вариантов организационных структур.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании
системы показателей для оценки эффективности организационной структуры,
являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей
системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности
управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.
При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы
управления и ее организационной структуры допускается использование не
связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их
выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации
проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
35. Корректировка организационных структур
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями
является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения
о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как
часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные
преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая
уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие
их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в
комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или
разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее
распространенной причиной необходимости разработки нового проекта
организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению
роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся
внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.
Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и
уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов
управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие
руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной
деятельности предприятия заключается в определенных недостатках
организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается
функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности
работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и
процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не
приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным
средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций,
корректировки и уточнения в формах организации.
Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и
устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда
высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы,
единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена
руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа
руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры.
Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не
соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента
продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении
размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании.
К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством
несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура
остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители
будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании
Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения
прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя
среда организации и рынок.
Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .
Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные
(кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем
быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий,
сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход
к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное
улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления
небольших последовательных изменений .
Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на
базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре
организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической
сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного
проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело
со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.
Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение
существующей структуры фирмы:
Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании.
Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную
тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.
Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный
выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности
фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней
средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения
издержек сверху.
Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов,
технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту
эффективности.
Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда,
когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент,
наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом
случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем
ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях
высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых
изменений в будущем.
Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки
организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к
двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для
реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого).
Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в
конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую
прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и
конкурентоспособной.
37. Этапы и методы реорганизации
1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходимости реорганизации,
Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации,
Планирование изменений
Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды),
Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение
целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и
заинтересованности, Создание системы управления изменениями
Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа -
выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, Планирование и
измерение необходимых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка
модели текущего состояния организации, Выявление видов деятельности
организации, Составление структурной схемы организации, Выявление
приоритетных процессов
Методы: Моделирование поведения потребителей, Метод измерений и оценок ,
Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного
процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель
этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести
к скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа
— дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание
технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в
процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются
модели взаимодействия социальных и технических элементов.
Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является
выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального
проектирования производится описание компании, ее кадрового состава,
характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации,
разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов
Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их
обучению и образованию, новой расстановке персонала.
Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка
экспериментальной версии и законченного производственного
реорганизационного проекта
38. Организация слияния компаний
1. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в
результате которого образуется единая экономическая единица из двух или
более ранее существовавших структур .
Основные причины слияний следующие:
- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как
организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей),
выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше
механической суммы активов составивших ее частей.
- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты,
так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового
результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата
деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое
целое.
- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в
этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать
определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты
трансакции.
- Покупка активов по цене ниже стоимости.
- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания
становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.
- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в
компании, но и на рынке.
Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1) горизонтальные,
2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные . Данные типы слияний, за
исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как
соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе,
когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и
конгломератах.
Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие
одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо
предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает
форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению,
самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и
вполне апробированным понятиям.
39. Эффективность организационных изменений (см. №37)
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень
достижения организацией своих целей при использовании ограниченных
ресурсов. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности,
означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате
ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем
существуют и определенные отличия.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов
концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым
условием производительной деятельности организации, и производительное
использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для
эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность
общества в результатах деятельности организации.
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в
пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как
частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории
как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры,
можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и
на этой основе представить общую модель эффективности организационной
структуры.
В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов
системы, которые взаимодействуют друг с другом. Эффективность следует
определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по
приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая
определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2)
производительное использование вводимых факторов производства по отношению
к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное
выполнение технических и административных задач; 5) инвестирование в
организацию; 6) подчинение правилам поведения; 7) удовлетворение
разнообразных интересов отдельных людей и их групп. Каждый из этих видов
деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы—процесс—выход
продукции» и приспособление к внешней среде.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой
мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
