Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.
Обратная связь
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.
«Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.»1
По большому счету, ни один из рассмотренных выше методов оценки персонала нельзя назвать комплексным. На это есть две основные причины. Во-первых, ни один из методов не дает возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. А во-вторых, эти методы могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции. Таким образом, на фоне этого можно говорить о том, что единственной формой действительно комплексной оценки персонала является ассессмент-центр (от англ. assessment-center т.е. центр оценки персонала). Этот метод описан выше .
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Глава 2 ИЗУЧЕНИК ПРАКТИКИ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА
2.1 ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Применение тех или иных методов аттестации всегда влечет за собой определенные негативные последствия, приводящие в той или иной степени к снижению объективности конечных результатов оценки. Прежде всего, это связано с лицом, осуществляющим оценку, его психологическими особенностями, мотивами, личностными качествами, наличием или отсутствием специальной подготовки.
Замечено, что в процессе оценки образ оцениваемого «достраивается» на основе имеющейся, нередко ограниченной и неполной информации, в результате чего искажаются результаты оценки.
Причин этому может быть несколько.
Во-первых, восприятие оценщика складывается не только под воздействием характеристик объекта оценки, но и под влиянием прошлого опыта самого оценщика, его целей, степени значимости для него служившейся ситуации.
Во-вторых, внимание воспринимающие сосредоточено, как правило, не на самом образе оцениваемого человека, а на поиске причин его поведения.
В-третьих, отрицательной чертой является пристрастность восприятия.
На результаты оценки отрицательно влияет предвзятость субъекта оценки. И снисходительность, и излишняя требовательность всегда снижают объективность оценки.
Но еще хуже ситуация, когда лица, производящие оценку, вообще избегают ставить высокие и низкие оценки. Проставление «средних» оценок не приносит никаких результатов, и вся оценочная процедура оказывается просто бесполезной.
На искажение оценки может влиять и тот факт, что сам объект восприятия выступает по отношению к оценщику не в качестве пассивной фигуры, а воздействует на него, стремится изменить представление о себе в благоприятную сторону.
В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффектов, которые могут существенно исказить результаты оценки.
Одним из наиболее сильных и часто встречающихся является эффект ореола. Он возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего –положительного или отрицательного – впечатления, распространения его на отдельные свойства и качества.
Эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену определенной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики – черты общего стереотипа группы – часто без достаточных на то оснований.
Эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качества в положительную сторону, и наоборот.
Эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отношению к незнакомому – первая информация.
В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми такие понятия, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».
Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.
2.2 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ
Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, прежде всего отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач.
Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятия решения о выплате вознаграждений, новых назначений, повышении или понижении в должности, увольнении.
Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:
· господство социальной философии производства, направленной на человека;
· достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;
· регулярность и всеобщность оценки;
· использование количественных методов (балльной системы).
Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характеристика работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтения получают способность и характер.
В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысить ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.
Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. В целом существует множество подходов к выбору времени проведения оценки. Она может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение фирмы стабильно, то оценка может проводиться один раз в пол года, если положение неустойчивое, то оценивают ежемесячно. Внеплановые оценки могут использоваться при отборе кандидатов на вакантную должность, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций.
Случайна, эпизодическая или выборочная оценка не только не дает положительных результатов, но обычно ведет к нежелательным последствиям – конфликтам, ухудшением обстановки в коллективе. Несомненную пользу направление кадровой работы дает только в том случае, если создана система оценки персонала, помогающая в реализации как стратегических, так и тактических целей организации, а также оперативных кадровых задач.
Основополагающим принципом, на котором строится система оценки, является демократичность, т.е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые не их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые.
Этому принципу система соответствует при следующих условиях:
· процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам;
· руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков;
· проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность порядок, процедуры, оценочная документация);
· оценка производится на соответствия определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий а заранее – к началу того периода, за который проводится аттестация;
· оценочные мероприятия проводятся не как «карательная операция» (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а как диалог в котором заинтересованы и сами работники, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, или умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;
· для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.
Устанавливаемые критерии могут быть самым разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, то есть быть целенаправленными.
Например, при оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются, заранее. Именно на их основе определяется степень достижения поставленных целей.
«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.
Они характеризуют факторы, косвенным образом влияющие на достижения результатов.
Часто в литературе можно встретить попытки сгруппировать критерии оценки персонала по определенным признакам и представить их в виде системы. Это можно объяснить потребностью организаций в создании единых, комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников, внося лишь небольшие коррективы. Одна из подобных предлагаемых систем включает в себя четыре группы критериев.
Первая группа – профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков.
Ко второй группе деловых критериев авторы отнесли такие характеристики, как организованность, ответственность, инициативность.
В группу морально-психологических критериев включаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость.
И к последней четвертой группе интегральных критериев относятся характеристики, которые образуются на основе целого ряда присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, мышления, речи.
В любом случае все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям.
Во-первых, предпочтение, отдаваемые тем или иным критериям, должны определяться тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост увольнение).
Во-вторых, нужно четко определить, для какой категории и должности работников устанавливаются категории. При этом важно учитывать, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
В-третьих, никогда нельзя отдавать явное предпочтение какому-то одному показателю из группы, так как это ведет к пренебрежению со стороны сотрудников к остальным, зачастую не менее важным аспектам деятельности.
В-четвертых, необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны предмета оценки, но, с другой стороны, не перегружали ее.
Практический опыт применения аттестации персонала рассмотрен на примере Комплексного Центра Социального Обслуживания г. Одинцово.
В структуру деятельности центра входят:
1. отделение первичного приема, анализа и прогнозирования (первичный прием, диспетчерская работа, информационная);
2. отделение срочного социального обслуживания (оказание неотложной помощи разового характера);
3. отделение помощи семье и детям (осуществляется социально-правовая помощь, работа с семьей);
4. отделение социального обслуживания на дому (надомное обслуживание инвалидов 1-й и 2-й группы, пенсионеров, участников ВОВ);
5. отдел психолого-педагогической помощи (трудовая терапия, психотерапия, телефон доверия).
Предварительно приказом директора центра был подготовлен список лиц, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утвержден состав комиссии, правила и критерии проведения аттестации. Представлен к аттестации состав из пяти человек.
Заместителем директора по социальной работе составляются план проведения аттестации:
1. Зачитывается приказ о проведении аттестации, список аттестуемых;
2. К аттестации готовится следующая документация:
· должностные инструкции;
· отзыв (характеристика);
· служебная характеристика (пишется заведующим отделениями).
3. Протокол заседания ведет специалист по ПК (секретарь);
4. Приглашается аттестуемый;
5. Представление-отзыв зачитывает секретарь;
6. Служебную характеристику зачитывает заведующий отделением;
7. Вопросы комиссии к аттестуемому;
8. Замечания и предложения как со стороны аттестуемого, так и со стороны комиссии;
9. Голосование.
На предварительном этапе, до аттестации, директор отдела кадров с использованием биографического (историковедческого) метода осуществляет сбор информации об аттестуемых: проводится анализ кадровых данных (документы об образовании, изучение трудовой книжки). Все данные направляются в отделения, где работают аттестуемые.
К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист, отзыв (характеристика) на аттестуемого, служебная характеристика.
Следует отметить, что перед написанием отзыва и служебной характеристики, заведующий отделением, используя метод интервьюирования (собеседования), беседует с работником в режиме «вопрос-ответ» для получения дополнительных данных о нем; используя метод анкетирования, проводит опрос человека с помощью анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа; применяет так называемый социологический опрос – беседует с работниками разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека для последующей объективной его оценки; метод наблюдения позволяет наблюдать за работником в неформальной и рабочей обстановках (фотография рабочего дня); применяется также метод экспертной оценки (определение совокупности и положение экспертных оценок идеального и реального работника); а также используется метод «критического инцидента» – руководитель создает критическую ситуацию (например, недовольство клиента по поводу плохо оказанной услуги) и оценивает поведение работника в процессе ее разрешения (идет на конфликт, принимает сложное решение, уходит от конфликта).
На основе полученных данных в служебной характеристике отражаются:
1. Профессионально-этическая компетентность:
- наличие образования;
- профессиональная компетентность (знания, умения, опыт);
- степень активности в работе;
- коммуникабельность;
- мотивация к деятельности социального работника;
- психологическая устойчивость;
- интеллигентность, культурный уровень;
- уровень соблюдения принципов, этика социального работника;
-отзывчивость, сопереживание, сострадание работников социальных служб.
2. Качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей:
