да нет
2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется
да нет
3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности
да нет
4. Поощряет персонал за хорошую работу
да нет
5. Доводит важную информацию до подчиненных
да нет
1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество
почти никогда 12345 почти всегда
2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется
почти никогда 12345 почти всегда
3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности
почти никогда 12345 почти всегда
4. Поощряет персонал за хорошую работу
почти никогда 12345 почти всегда
5. Доводит важную информацию до подчиненных
почти никогда 12345 почти всегда
Оценка работы секретаря1
|
1.Индиви-дуальные особен-ности работы |
Намного превосхо-дит требов-ния |
Превосхо-дят требова-ния |
Соответст-вует требова-ниям |
Соответст-вует некоторым требова-ниям |
Не соот-ветствует требова-ниям |
Нет ответа |
|
Ответст-венность, надеж-ность, предан-ность |
|
|
|
|
|
|
|
Умение органи-зовывать и плани-ровать |
|
|
|
|
|
|
|
Решение проблем/ обоснован-ность мнения/ инициатив-ность |
|
|
|
|
|
|
|
2.Межлич-ностное взаи-модействие |
Намного превосхо-дит требов-ния |
Превосхо-дят требова-ния |
Соответст-вует требова-ниям |
Соответст-вует некоторым требова-ниям |
Не соот-ветствует требова-ниям |
Нет ответа |
|
Письмен-ные и устные коммуни-кации |
|
|
|
|
|
|
|
Обслужи-вание |
|
|
|
|
|
|
|
Адаптив-ность |
|
|
|
|
|
|
|
3.Секрета-рские/ админис-тративные навыки и умения |
Намного превосхо-дит требов-ния |
Превосхо-дят требова-ния |
Соответст-вует требова-ниям |
Соответст-вует некоторым требова-ниям |
Не соот-ветствует требова-ниям |
Нет ответа |
|
Качество работы |
|
|
|
|
|
|
|
Количество работы |
|
|
|
|
|
|
|
4. Деятель-ность в интересах организа-ции |
Намного превосхо-дит требов-ния |
Превосхо-дят требова-ния |
Соответст-вует требова-ниям |
Соответст-вует некоторым требова-ниям |
Не соот-ветствует требова-ниям |
Нет ответа |
|
Работа в команде |
|
|
|
|
|
|
|
Обучение |
|
|
|
|
|
|
|
Соблюде-ние дисципли-ны |
|
|
|
|
|
|
Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет, — это необходимость поставить определенные оценки.
Метод альтернативного ранжирования.
Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выписываются все подчиненные, которых необходимо оценить, и затем вычеркиваются те, которые оценивающему недостаточно хорошо знакомы. Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным характеристикам. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.
Шкала альтернативного ранжирования
|
Характеристика Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 10 и наихудшего в строке с № 9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом |
|
|
1. 2. 3. 4. 5. |
6. 7. 8. 9. 10. Работающий с наихудшим рейтингом |
Метод попарного сравнения
Этот метод наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составляем таблицу, как показано ниже. Затем укажем (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.
Ранжирование работающих по методу попарного сравнения
ХАРАКТЕРИСТИКА"КАЧЕСТВО РАБОТЫ"Ранжируемый работающий |
ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО" Ранжируемый работающий |
||||||||||
|
В срав-нении с |
А Арт |
В Матия |
С Вас |
D Диана |
Е Мих |
В срав-нении с |
А Арт |
В Мария |
С Вас |
D Диана |
Е Мих |
|
А Арт |
|
+ |
+ |
- |
- |
А Арт |
|
- |
- |
- |
- |
|
В Матия |
- |
|
- |
- |
- |
В Матия |
+ |
|
- |
+ |
+ |
|
С Вас |
- |
+ |
|
+ |
- |
С Вас |
+ |
+ |
|
- |
+ |
|
D Диана |
+ |
+ |
|
|
+ |
D Диана |
+ |
- |
+ |
|
- |
|
Е Мих |
+ |
+ |
+ |
- |
|
Е Мих |
+ |
- |
- |
+ |
|
|
Наивысший рейтинг здесь у Марии |
Наивысший рейтинг здесь у Артема |
||||||||||
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.
Например:
|
10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно
10% - отлично |
|
15 % - отличное 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - ниже среднего 15% - плохое |
||
|
-------------------------------------------- |
|
---------------------------------------- |
||
|
всего – 100% |
|
всего – 100% |
Единственное, что требуется от работника, - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Эссе и метод критических ситуаций
К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности для руководителей и себя при дальнейшей обработке полученного материала. Примером схемы для эссе может стать следующая форма:
Аттестационная форма
Имя аттестуемого_________________
Должность______________________
Период аттестации________________
Руководитель____________________
Дата____________________________
Предыдущая аттестация
Инструкция для руководителя:
Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.
Комментарии сотрудника (по информации, включенной в данную характеристику):
Подпись руководителя
Подпись сотрудника
К письменным методам относится также метод критических ситуации. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.
Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.
По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.
Метод управления по целям (МВО)
Управление по целям — метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.
Этот метод заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Можно занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов:
1. Установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.
2. Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.
3. Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела.
4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей.
5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами.
6. Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.
Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.
|
Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанности Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг. который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана. из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей. |
||
|
Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен: |
Код рейтинга |
Выберите один |
|
· оценивать и устанавливать приоритеты результатов |
1 |
Намного превышает требования |
|
· разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы |
4 |
Обычно отвечает требованиям |
|
· формулировать выполнимое расписание |
3 |
Полностью отвечает требованиям |
|
· предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов |
2 |
Обычно превышает требования |
|
5 |
Не отвечает требованиям |
|
|
Комментарии |
||
|
Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен: |
Код рейтинга |
Выберите один |
|
группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей |
3 |
Полностью отвечает требованиям |
|
2 |
Обычно превышает требования |
|
|
четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных |
5 |
Не отвечает требованиям |
|
1 |
Намного превышает требования |
|
|
минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях |
4 |
Обычно отвечает требованиям |
|
Комментарии |
||
|
Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен: |
Код рейтинга |
Выберите один |
|
· разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса |
5 |
Не отвечает требованиям |
|
4 |
Обычно отвечает требованиям |
|
|
· определять отклонения от пути |
3 |
Полностью отвечает требованиям |
|
· регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей |
2 |
Обычно превышает требования |
|
1 |
Намного превышает требования |
|
|
Комментарии |
||
