Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Результаты опроса, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальными корнями. На ее основе можно прогнозировать его способность к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет на только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способность к приобретению и использованию знаний.
Получили большое распространение на Западе всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала. Причем предлагаются не только компьютерные решения проблем периодической оценки персонала, но и автоматизированные системы многоэкспертной оценки в рамках 360о-ной оценки персонала.
В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы, как «1С-Кадры», «БОСС-Кадровик» по сути дела направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.
Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР-Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалы наблюдения за рабочим поведением (BOS).
1.2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА
Выбор методов аттестации для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации. Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.
Субъектом оценки будем считать лицо, которое оценивается.
Оценки могут выступать:
1. непосредственный руководитель;
2. коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым;
3. подчиненные оцениваемого;
4. лица не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;
5. оценщиком может выступать и самооцениваемое лицо. Это будет самооценка.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки – коллеги, подчиненные, независимые эксперты, само оцениваемое лицо – дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческого решения.
Следующим элементов оценки выступает объект оценки. Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступает либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, государственные служащие).
Предмет оценки – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки. Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, результативность труда.
В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обусловливаются появлением методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.
Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам – на описательные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту – на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.
Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и не традиционные методы оценки.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующие в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Традиционные методы:
· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его в не организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
· ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
К традиционным методами аттестации относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.
Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки и общедоступность. Руководителю не требуется ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как получение информации проводится по одним и тем же критериям. Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу методов, безусловно, относится «360о аттестация».
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
· новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
· оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
· во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.
В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системе недостатки, однако из использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.
Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.
Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Метод рейтинговых поведенческих установок.
Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviorally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.
В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берут за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.
В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации – от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.
Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у него есть важные преимущества:
· более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS – хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;
· более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.;
· обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
· независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность";
· постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.
Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Графическая шкала оценивания
Этот метод является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Второй вариант — это список, когда выбирается ответ «да» или «нет».
Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие компании выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.
На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному.
Примеры шкалы оценивания.
Оценка эффективности служащих
|
Аттестация ФИО работающего Должность Отдел __ Номер платежной ведомости Причина Годовая Неудовлетворительное Продвижение аттестации: исполнение обязанностей Заслуги Конец испытательного срока Другое Дата вступления в должность ______________ / / / Дата последней аттестации _ ____ / / Дата текущей аттестации / / Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА |
|||||
|
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других ОХ - очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно X - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей |
НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. |
||||
|
Общие факторы |
Рейтинг |
Шкала |
Значение |
Коммен- тарии |
|
|
1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы |
О OX X НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
|
|
|
2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени |
О OX X НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
|
|
|
3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе |
О OX X НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
|
|
|
4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи |
О OX X НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
|
|
|
5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость |
О OX X НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
|
|
|
6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него |
О OX X НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
|
|
Оценка руководства |
|||||
|
1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество
| |||||
