ценка работы, квалификации и способностей служащего должна содержаться в ежегодных отчетах, которые могут быть конфиденциальными или же открытыми. (В том случае, если в деятельности органов муниципального управления получили распространение проектные методы управления, то аттестацию целесообразно проводить всякий раз по завершению конкретного проекта. А в тех случаях, когда проект имеет временной период, превышающий календарный год, то и по завершении отдельных этапов) Однако, как показывает зарубежный опыт, открытые системы аттестации, наиболее распространенные в РФ, имеют ряд недостатков, связанных с недостаточной объективностью руководителей, недостаточным знанием своих сотрудников и выполняемой ими работы. Поэтому рабочие группы по проведению реформ на муниципальной службе предлагают новые системы оценок, основанные на следующих четырех критериях:

- «качество работы» в сопоставлении с имеющимися нормами и правилами;

- черты характера;

- исполнительность и пунктуальность в работе;

- способность руководить людьми» [16, с. 81].

Остановимся теперь, хотя бы кратко на проблемах мотивации в сфере муниципального управления. Неосознанное или осознанное стремление к определенным целям побуждает служащего к действию или бездействию. Специалисты в области социальной психологии управления пытались выявить цели или мотивации, обусловливающие поведение служащих в организации, при этом было обращено внимание на различие личных целей служащих и целей, связанных с организацией. (Рассмотрение различных теорий мотивации, а также возможности применения отдельных из них в кадровом менеджменте в сфере муниципального управления - это предмет самостоятельного исследования. Поэтому мы посчитали возможным ограничиться отсылкой всех, интересующихся этими вопросами, к следующим источникам: (5,21,24 и др.))Б. Гурней выделяют 4 типа личных целей у служащих:

- стремление к безопасности,

- стремление к власти,

- забота об укреплении престижа,

- стремление к повышению жизненного уровня» [12, с. 235].

Эти четыре типа личных целей охватываются единым понятием «продвижение по службе», или желанием сделать карьеру, имеющим значение если не для всех, то для большинства муниципальных служащих.

Главная забота служащего - обеспечение личной безопасности во всем, что касается развития служебной карьеры, а также защиты от угроз и риска внешней среды вообще.

Желание расширить круг своих полномочий выступает другим важным побудительным мотивом поведения служащего. Оно проявляется в желании избавиться от бремени иерархического контроля, от внешнего принудительного воздействия, а также в стремлении быть свободным в своих действиях, быть хозяином своего времени и иметь право принятия решения. Служащие всех уровней стремятся зарезервировать эту сферу от вмешательства вышестоящего начальства. Еще одно проявление стремления к властным полномочиям - обеспечение и поддержание своей автономии, а тем самым - расширение служащими сферы и возможностей своего влияния.

В функционировании административных систем важную роль играют также соображения престижа. Некоторые виды деятельности, в том числе и деятельность в сфере муниципального управления, обладают качеством престижа и привлекают служащих, хотя право принятия решений особенно на нижних уровнях здесь достаточно ограничено.

Важной заботой служащего является стремление к справедливому вознаграждению и повышению жизненного уровня. Служащие очень ревниво относятся к иерархии должностных окладов, сравнивая свое материальное положение и положение других социально-профессиональных категорий работников. Поведение служащих в известной мере объясняется стремлением увеличить свои денежные доходы.

Следует отметить также и то, что муниципальные служащие имеют двойственную внутреннюю позицию, связанную с их отношением к группам, в которые они входят, и позицией по отношению к целям учреждения. (Впрочем, эта двойственность в той или иной мере свойственна не только муниципальным служащим, но и сотрудникам всех «традиционных», по терминологии У. Оучи, организаций)

Позиция служащих по отношению к группам - важная характеристика их психологии и поведения внутри организации. Здесь также возникает внутреннее разделение, и служащие могут в различных ситуациях испытывать либо ведомственный дух (преданность традициям учреждения, автономности и неприязни ко всему, что несет вред целостности и репутации учреждения), либо «дух корпуса», т.е. свою принадлежность к определенной группе, которая имеет определенную систему ценностей, свои нормы и собственные интересы. Корпоративный и ведомственный дух могут совпадать и усиливать друг друга, но могут вызвать противоречие интересов и противостояние отдельных групп служащих.

В конечном счете, именно от руководства администрации зависит, в немалой мере, до какой степени будут согласованы между собой индивидуальные и организационные интересы и цели; в какой мере будут совпадать, а, следовательно, усиливать друг друга корпоративные и ведомственные интересы и цели. В свою очередь, наиболее действенным механизмом согласования перечисленных выше целей и интересов является максимально широкое вовлечение сотрудников организации в процессы разработки и реализации управленческих решений.

3.3 Пути формирования кадрового состава муниципальной службы с учетом социально-психологических факторов

Актуальность исследования управленческого персонала, муниципальной службы, социального положения и престижа чиновников в обществе определяется необходимостью качественного обновления данной категории работников, вовлечения в управленческую деятельность наиболее талантливых, имеющих высокий личностный потенциал, профессионально состоятельных людей. По мере демократизации политической жизни общества, правового регулирования кадровых вопросов изменяется отношение к работе c персоналом.

Это открывает возможности для выработки научных подходов к анализу состояния кадров местной администрации: критериев, методов процедур оценки качеств работников, требований, предъявляемых муниципальному служащему. Однако в местных органах власти и управления до сих пор отсутствуют технологии оценки кадров, на основе которых можно было бы определить квалификационный уровень руководителя и специалиста.

Ниже предлагается некоторая модель, которая позволит нам комплексно представить муниципального служащего и выделить те основные блоки, которые обеспечивают успешность его деятельности.

Модель формирования муниципального служащего.

Попытаемся дать определение тем диагностическим блокам, которые необходимо учитывать при подборе или аттестации управленца.

Качества личности муниципального служащего - обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это сложные образования, включающие в себя социальные, социально-психологические и психологические свойства. Социальные свойства определяются общественными функциями служащего, характеристиками его управленческой деятельности (профессионализм и компетентность, организаторские способности, предприимчивость и др.). Социально-психологические свойства определяются формами общения, взаимодействия и поведения (ответственность, доброжелательность, требовательность, склонность к взаимопомощи, сотрудничеству и т.д.). Психологические свойства определяются характером человека (сдержанность, уравновешенность, честность, порядочность, принципиальность и т.п.).

Близкими к личностным качествам являются способности муниципального служащего.

Способности муниципального служащего - особенности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления управленческой деятельности. Эти особенности имеют комплексную структуру, позволяющую проявляться компенсаторному механизму, благодаря которому сильно выраженные способности могут возмещать в управленческой деятельности недостаточное развитие других. Качества и способности личности тесно взаимосвязаны между собой, разделить их порой практически невозможно. И все же качества личности муниципального служащего представляют собой результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Стало быть, способности являются как бы скрытыми возможностями личности, которые проявляются и раскрываются при определенных условиях.

К профессиональным навыкам служащего можно отнести:

Знания муниципального служащего - результат мыслительной деятельности, включенной в процесс управления и означающий усвоение фактов, понятий, законов и т.д. Уровень знаний, их неустанное пополнение - один из критериев эффективности управленческого труда. Принято различать знания научные и обыденные, полные и неполные, системные и бессистемные. Особая роль в приобретении, закреплении и пополнении знаний, в выработке на их основе необходимых умений и навыков принадлежит системе непрерывного образования служащих, стимулирующей творческий подход к делу.

Умения муниципального служащего - относительно устойчивые характеристики, зависящие от способностей, знаний и самого xapaicrepa управленческой деятельности. По сути своей умения служащего - это знания, воплощенные в решении конкретных управленческих проблем, т.е. освоенная и реализованная на практике модель деятельности. К ним относятся умение служащего быстро вникнуть в суть дела, всесторонне проанализировать ситуацию, выделить ключевую проблему, найти ее конструктивное решение и т.д.

Навыки муниципального служащего - это умения, доведенные до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания. Они приобретаются в условиях, когда в практической деятельности служащий постоянно имеет дело с типичными управленческими ситуациями. Навыки позволяют экономить время, действовать с минимумом ошибок и просчетов.

Только непосредственно работая в организации, муниципальный служащий приобретает конкретный опыт:

Опыт муниципального служащего - это свойство, сформированное путем обучения и практики в широком смысле - единство знаний, умений и навыков. Опыт растет, как правило, со стажем работы. В качестве результата практической деятельности служащего он отражает уровень овладения «секретами» управленческого труда, достигнутый им на данный момент. Прежде всего служащий знакомится со структурой организации, со своей конкретной работой. Овладевает деятельностью, регламентированной конституцией, уставом муниципального образования, положением об отделе, должностной инструкцией и всеми нюансами, связанными с ситуацией как в организации, так и во внешнем окружении.

Для того, чтоб у конкретного человека реализовались вышеперечисленные возможности, связанные с его карьерным ростом, он должен обладать достаточной для этого мотивацией.

Мотивация деятельности муниципального служащего - это совокупность потребностей индивида, которые в свою очередь стимулируют развитие муниципального образования. Механизм мотивации труда работников, их трудовой активности предполагает взаимодействие внутренних и внешних побудителей к действию. Потребность становится внутренним побудителем определенного типа трудового поведения в том случае, если она осознается работником в качестве интереса, т.е. предметно отражает потребность как стремление конкретным способом ее удовлетворить. В основе поведения человека, в том числе в сфере труда, значительное место занимают ценностные ориентации, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности. Потребности, интересы, ценностные ориентации являются внутренними регуляторами трудового поведения сотрудников.

Благодаря предлагаемой модели появляется возможность ответить не только на вопрос, каким набором качеств и свойств должен обладать муниципальный служащий, но и как их отследить или сформировать.

И, наконец, воспитание муниципального служащего. Мотивация к тем или иным достижениям, стилю жизни, построению карьеры и пр. у человека возникает далеко не случайно. Опытные руководители и психологи понимают, что желания, стремление к подражанию примерам, стилю жизни, во многом можно воспитать в человеке. Однако процесс воспитания, в отличие от непосредственного мотивирования, более длителен, связан с идеологической концепцией организации или структуры, более последователен и более трудоемок. Зато результатом явится стойкая мотивация к общественно полезной деятельности, в гораздо меньшей степени зависящая от эгоистических желаний конкретного индивида. Такие понятия, как «честь служащего», «чувство профессионального долга», «профессиональная солидарность», всегда воспитывались и воспитываются в крупных стабильных структурах и организациях мира. В развитых странах - Франции, ФРГ, Японии, Англии - честь и ответственность муниципального служащего - неотъемлемые профессиональные качества, которые во многом регламентируют стиль деятельности и влияют на принятие решений. В нашей стране в настоящий период воспитание муниципального служащего упускается, следовательно, мы не сможем в будущем рассчитывать на преданность, муниципальных служащих своему делу и будем вынуждены заниматься более удовлетворением их личных потребностей, как это чаще всего происходит и теперь.

Если вернуться к первоначально предложенной схеме, то мы увидим, что центральным связующим звеном в модели развития муниципального служащего является процедура ОЦЕНКИ. Действительно, на любом этапе, будь то отбор, обучение, адаптация - мы можем с помощью специально смоделированных оценочных процедур, своеобразного профессионального среза оценить, выявить настоящее положение дел - насколько претендент или служащий реализовали свои возможности, насколько они соответствуют запросам организации, пути их реализации через совместную деятельность: способность концентрироваться на решении своих задач, избегая вовлечения в развитие предконфликтной ситуации.

Учитывая многообразие задач, возложенных на муниципальную службу, и, следовательно, функций и обязанностей их служащих, а также опираясь на богатый эмпирический материал, полученный в ходе социально-психологической аттестации служащих, сотрудники лаборатории психодиагностики и аттестации персонала Уральской Академии Государственной Службы попытались составить перечень критериев, обеспечивающих успешность осуществления деятельности руководителями муниципальной службы. Этот перечень качеств может помочь в момент проведения аттестационных процедур.

Необходимые качества, способности, умения, знания, опыт:

- способность работать в условиях внешнего и внутреннего нормирования,

- знание расстановки политических сил в своем районе,

- умение вести политические диалоги,

- умение анализировать экономическую, политическую, социальную ситуацию,

- изучение потребностей различных групп населения,

- умение собирать информацию,

- обладание методиками анализа информации,

- умение прогнозировать изменения,

- способность к конструктивному взаимодействию в потенциально конфликтных ситуациях,

- представительские качества (респектабельность, располагающий внешний вид, знание этикета),

- умение ясно излагать свои мысли,

- умение вести переговоры,

- уверенность в себе,

- поведенческая гибкость,

- инициатива,

- настойчивость,

- умение описать ситуацию, которая должна быть достигнута,

- проектирование путей достижения желаемого результата,

- определение важнейших точек контроля,

- умение выделять административные аспекты ситуации, через которые на нее можно воздействовать,

- организация и координация работы собственного аппарата,

- организация собственного труда,

- оценка деловых и личностных качеств персонала и партнеров,

- организация понимания, освещения и популяризации деятельности, муниципальных органов власти, создание мотивации для ее поддержки,

- координация взаимодействия прямо не подчиненных руководителю структур,

- способность к обучению,

- знание основ мирового и российского муниципального устройства, мировой, российской и региональной истории.

Кроме того, оценка персонала помогает решить и другие задачи:

- выявление потенциальных возможностей муниципального служащего с целью его повышения по службе;

- стимулирование повышения квалификации и роста профессионализма служащих;

- применение к служащему мер стимулирования, либо ответственности;

- формирование профессионального кадрового потенциала и резерва кадров;

- поддержание стабильности и законности в муниципальной службе.

Построение целостной системы кадровой политики государства, региона, области должно происходить в следующей последовательности: государственная идеология - доктрина (миссия государства) - концепция (стратегия развития) - кадровая политика - кадровая программа - конкретный план действий по реализации программы.

Выводы:

1. Чтобы муниципальные органы власти могли не только оптимально работать в ситуации столь быстрых перемен, но и эффективно влиять на эти перемены, необходимо большее внимание уделять такому важному внутреннему ресурсу организации, как человеческий потенциал.

2. Руководитель администрации или те учреждения, которые занимаются подготовкой муниципальных служащих, должны иметь некоторый макет деятельности служащего нового поколения, модель его формирования, а также «оценочную карту», которые включали бы в себя не голый перечень функциональных обязанностей и прав, но реально помогли бы оценивать и формировать качества, необходимые муниципальному служащему.

3. В настоящий момент существуют современные, отлаженные не только у нас, но и за рубежом технологии, позволяющие достаточно точно и быстро оценить профессиональные, личностные возможности сотрудника, степень вовлеченности его в деятельность, и накоплен богатый опыт их применения.

4. Результаты, которые представляется теперь возможным получить с помощью оценочных процедур, позволят оценить не только возможности каждого служащего, ной в целом уровень развития муниципальных органов власти, преобладающий стиль руководства, уровень управленческой компетентности руководителя.

Заключение

Подводя итоги по рассмотрению социально-психологических факторов и их влияния на профессиональную деятельность муниципальных служащих, необходимо отметить, что цель дипломного проекта была достигнута, а задачи выполнены.

В работе внимание уделялось рассмотрению нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность, муниципальных служащих. Кроме того, рассмотрены основные понятия, связанные с профессиональной деятельностью муниципального служащего (профессионализм, профессиональная культура, социальная адаптация). Профессионализм в данном случае стал связующим звеном, который в первую очередь связан с профессиональным совершенствованием, ответственностью за порученное дело. Профессиональная культура акцентирует свое внимание на качество деятельности муниципального служащего, где он чувствует себя вполне комфортно, уверено и свободно.

Грамотное сочетание и использование этих составляющих призваны гарантировать муниципальной службе стабильность, спокойствие и социальную дисциплину в обществе.

Но нельзя забывать и о том, что муниципальной службе присущи проблемы, для устранения которых необходимо преодолеть ее негативные тенденции развития (нехватка квалифицированных кадров, несоответствие социального и правового положения муниципального служащего, недостатки в области подготовки кадров и т.п.). Основной проблемой профессионализации муниципальной службы в России является система обучения (использование профессионального потенциала муниципальных служащих), которая должна протекать в условиях новой культуры исполнения муниципальной службы.

В рассмотрении теоретической базы основной упор делался на содержание понятия «профессиональная социализация», ее основных компонентов и механизмов; научной обоснованности и подходов различных ученых (З. Фрейд, Дж. Мид, Т. Парсонс). Суть социально-психологической адаптации состоит в усвоении специалистом норм, ценностей, социальных ролей и правил поведения. Эту цепочку дополняет социальная адаптация, которая направлена на постепенное привыкание работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда.

Для более полного раскрытия проблемы дипломного проекта использовались данные социологических исследований среди молодых специалистов и опрос среди работников со стажем. Основным методом исследования стало анкетирование, где респондентам предлагался перечень вопросов с вариантами ответов. Так данные опроса помогли выявить основные критерии, факторы, ценности, влияющие на профессиональную социализацию, а так же отношение к конфликтам (молодых специалистов и работников со стажем), к должностному продвижению по службе, и собственного видения для успешной профессиональной деятельности.

В итоге выстроилась модель, которая позволяет комплексно представить муниципального служащего и выделить те основные блоки, которые обеспечивают успешность его деятельности. Эта модель включает в себя:

- качества личности муниципального служащего;

- его способности;

- его профессиональные навыки;

- опыт;

- мотивация деятельности;

- воспитание муниципального служащего.

Наша гипотеза о том, что успешной профессиональной деятельности муниципального служащего препятствуют такие социально-психологические характеристики личности как: экстернальность, низкий уровень коммуникативных и организаторских способностей, авторитарный стиль поведения в отношениях с людьми, подтвердилась лишь частично.

Исследование выявило средний уровень развития коммуникативных и организаторских способностей. Вероятно, это связано с быстро изменяющимися условиями, которые требуют от муниципальных служащих обладания этими способностями как минимум на среднем уровне.

Кроме того, в ходе исследования были выявлены половые различия по уровню развития коммуникативных и организаторских способностей. Полученные данные в выборке мужчин позволяют говорить о том, что у них уровень развития этих способностей в большинстве случаев находится на высоком уровне по сравнению с данными, полученными в выборке женщин.

При весьма благоприятной картине в целом, а речь идет о наличии таких психологических тенденций как: отзывчивость, уступчивость, добросердечие, в своей деятельности муниципальные служащие не могут в полной мере их реализовать по отношению к другим. Мы также предполагали, что профессиональной деятельности муниципальных служащих препятствует авторитарный стиль поведения в отношениях. Однако был выявлен такой стиль поведения как доверительная доброжелательность. Следует отметить, что в идеале муниципальные служащие все же хотели бы обладать более развитыми лидерскими качествами (это ярко иллюстрируют данные, полученные по «Я - идеальное»).

Что касается экстернальности, то мы оказались правы. Исследование показало, что экстернальный локус контроля действительно препятствует профессиональной деятельности муниципальных служащих.

Таким образом, можно дать следующие рекомендации. Для повышения эффективности профессиональной деятельности муниципальных служащих желательно работать в направлении повышения уровня развития коммуникативных и организаторских способностей, в направлении изменения типа локуса контроля в сторону интернального и в направлении развития лидерских качеств. Для осуществления этих целей возможно проведение различных тренингов.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. М.: Айрис пресс. - 2001.-66 с.

2. Федеральный закон Российской Федерации от 27 октября 2008 г. №181-ФЗ «О внесении изменения в статью 21 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации».

3. Закон Чувашской Республики «Об организации местного самоуправления в Чувашской Республике» от 18 октября 2004 г. №19. // Ведомости Государственного Совета Чувашской Республики, 2004, №60.

4. Закон Чувашской Республики «О муниципальной службе в Чувашской Республике» от 5 октября 2007 года №62. // Собрание законодательства Чувашской Республики, 2007 г., №10.

5. Указ Президента Чувашской Республики «О мерах по обеспечению развития местного самоуправления» от 1 февраля 2006 г. №7. // Собрание законодательства Чувашской Республики, 2006 г., №2.

6. Аверин А.А. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2004.

7. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управление персоналом. - 2004. - №4 (92). - С. 30-36. Актуальные вопросы развития муниципальных образований /Под общ. ред. проф. И.Н. Барцица, проф. В.В. Бакушева - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 300 с.

8. Бабинцев В.П. Региональная система развития кадров государственной и муниципальной службы/ В.П. Бабинцев // Образовательная политика. - 2008. - №4 С. 13 - 15.

9. Бородин В.В. Муниципальная служба как институт муниципального права // Конституционное и муниципальное право. 2003. №5. С. 16.

10. Беликов В. Программно-методический компонент повышения профессиональной квалификации муниципальных служащих / В. Беликов, И. Кучер // Государственная служба. - 2003. - №2 (22). - С. 125 - 129.

11. Бойков В.Е. Государственная служба. Взгляд изнутри и извне // Социологические исследования. - 2003. - №9 (233). - С. 85-90.

12. Буравлев В. Государственная служба России - реформы управления // ГВ и МСУ. - 2004. - №5. - С. 26-31.

13. Волков Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология: Учебник / Под ред. проф. Ю.Г. Волкова. - Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: Гардарики, 2002. - 512 с.: ил.

14. Глазунова Н.И. Система государственного управления: учебник для вузов / Н.И. Глазунова. - М.: Юнити - Дана, 2002. - 551 с.

15. Гренчикова А. Подготовка молодых специалистов / А. Гренчикова, Д. Петрушова // Управление персоналом. - 2004. - №12 (98) - С. 63 - 65.

16. Гришковец А.А. Правовое регулирование государственной гражданской службы в Российской Федерации: учебный курс/А.А. Гришковец. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 464 с.

17. Головин Е.Г. Муниципальная служба. Учебно-методическое пособие - Нижний Новгород: Изд-во ВВАГС, 2005 г. - 119 с.

18. Гончаров В. Подготовка кадров для органов местного самоуправления // Муниципальная власть, №7-8, 2009

19. Государственная гражданская служба в РФ: Учебное пособие. - М.: «Ось 89», 2008.

20. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.: ил.

21. Деркач А. Развитие личностно-профессионального потенциала кадров управления // Государственная служба. - 2004. - №4 (30). - С. 50-53.

22. Деркач А.А. Актуализация потребности в личностно-профессиональном развитии государственных служащих. М.: Изд-во РАГС, 2001.

23. Деркач А.А. Развитие профессиональной и психологической культуры государственных служащих. 1-я часть(2). М.: Изд-во РАГС, 2000.

24. Домнышева Е. Ступени карьерной вертикали чиновника/ Е. Домнышева // Парламентская газета. - 2005. - 08 февр. - С. 4.

25. Демина А.А. Государственная служба в странах основных правовых систем мира: Нормативные акты / под ред. А.А. Демина. - М.: Книгодел, 2004. - 560 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. /А.П. Егоршин. - 3-е изд. - Нижний Новгород: Нимб, 2003. - 303 с.

27. Жуков Г.Н. Основы общей и профессиональной педагогики: учебное пособие / под ред. Г.Н. Жуков, П.Г. Матросов, С.Л. Каплан. - М.: Гардарики, 2004. - 560 с.

28. Игнатов В.Г. Государственная кадровая политика и технологии ее реализации: учебное пособие к спецкурсу / В.Г. Игнатов, А.В. Слепцов. - Ростов - на-Дону.: Скагс. 2001. - 328 с.

29. Иванов В.В. муниципальное управление: Справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. - 2-е изд., доп. - М.: Инфра - М, 2006. - 718 с.

30. Игнатов В.Г. Государственное и муниципальное управление: Введение в специальность. Основы теории и организации: учебное пособие/ В.Г. Иванов. - М.: «Март»; Ростов - на - Дону: Март. 2005. - 448 с.

31. Игнатов В.Г., Белолипецкий В.К. Профессиональная культура и профессионализм государственной службы: контекст истории и современность. Учебное пособие. - Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2000. - 256 с.

32. Игнатов В.Г. Государственная гражданская служба. Учебник. 2-е изд. Доп. и перераб. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2008.

a. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. - М.: Финстатинформ, 2002. - 360 с.

33. Захаров Н.Л. Социокультурные и профессиональные регуляторы поведения российского чиновника // Социологические исследования. - 2004. - №3 (239). - С. 113-120.

34. Калачева Т.Г. Профессионализм муниципальных служащих субъекта Федерации: методологический и методический подходы к анализу проблемы. - Н. Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 1998. - 189 с.

35. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация: основные теории, способы совершенствования // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2003. - №3. - С. 22-32.

36. Королев М. Оценка качества служебной деятельности государственного служащего // Государственная служба. - 2003.- №5 (25). - С. 91-97.

37. Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. - М.: Академический проект; Трикста, 2004. - 1136 с.

38. Кузьмина В. Приоритеты для госслужащего // Государственная служба. - 2003. - №1 (21). - С. 68-70.

39. Курбатова М.Б. Подготовка резерва на руководящие должности / М.Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2004. - №12 (98) - С. 63 - 65.

40. Лотова И.П. О некоторых результатах психолого-акмеологических исследований профессиональной карьеры госслужащих. Материалы Методического семинара от 20.02.2003.

41. Лотова И.П. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход // Человек и труд №10,2003.

42. Лясников Н. Мотивы выбора профессии // Человек и труд. - 2000. - №8. - С. 42-43.

43. Магура М.И. Обучение руководителей / М.М. Магура // Управление персоналом. - 2004. - №12 (98) - С. 53 - 62.

44. Марченко И.П. Оптимизация кадрового состава госслужбы: в чем проблема? // Управление персоналом. - 2004. - №18 (104). - С. 61-64.

45. Маршак А.Л. Общая социология / Серия «Высшее профессиональное образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 384 с.

46. Машукова Н. Профессиональный стандарт как способ совмещения предложения специалистов и спроса на них // Человек и труд. - 2005. - №6. - С. 83-84.

47. Немчиков А.А. Муниципальная служба: справочное пособие / А.А. Немчиков, А.М. Володин. - М.: Дело и Сервис, 2002. - 384 с.

48. Оболонский А.В. Государственная служба: учебное пособие / А.В. Оболонский, А.Г. Барабошев. - 2-е изд. - М.: дело, 2000. - 440 с.

49. Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации: учебное пособие для студентов / под редакцией Д.М. Овсянко. - М.: Юриств, 1996. - 208 с.

50. Огнев А. Как организовать обучение руководителей?/ А. Огнев // Управление персоналом. - 2004. - №6 (94) - С. 26 - 27.

51. Пронкин С.В. Государственное управление зарубежных стран: учебное пособие / С.В. Пронкин, О.Е. Петрунина. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 416 с.

52. Пищулин Н.П. Социальное управление. Теория и практика: учебное пособие / Н.П. Пищулин. - М.: Академкнига, 2003. - Т. 1.-540 с.

53. Петров О.А. Чему и где учиться повышать квалификацию / О.А. Петров, Л.В. Калашников // Служба кадров. - 2001. - №8 - С. 87 - 93.

54. Плечева Н. Идем на «Кадровый прорыв»/ Н. Плечева // Служба кадров. - 2006. - №8 - С. 69-74.

55. Павлова В.В. Потенциал службы персонала: итоги за 10 лет // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2003. - №8. - С. 6-10.

56. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход /А.И. Радченко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2001. - 720 с.

57. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2006.

58. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. - №7 (95). - С. 62-66.

59. Социология. Основы общей теории: Учебник для вузов / Отв. ред. академик РАН Г.В. Осипов; действительный член РАЕН Л.Н. Москвичев. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФА-М), 2002. - 192 с.

60. Тихонина С. Профессиональная среда государственной службы // Государственная служба. - 2004. - №5 (31). - С. 56-61.

61. Тощенко Ж.Т. Социология. Общий курс. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Прометей, Юрайт, 1999. - 511 с.

62. Турчинов А. Государство и кадровый потенциал России // Государственная служба. - 2004. - №4 (30). - 43-46.

63. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /В.И. Шкатулла. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма - Инфра, 2000. - 560с

64. Шубенкова Е.С. Внутрифирменное обучение персонала /Е.С. Шубенкова // Управление персоналом. 2004 - №20 (106) - С. 44 - 46.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6

Голосование

Как вы оцениваете работу нашего сайта? Отлично Хорошо Нормально Плохо Результаты