В исследовании приняло участие 10 человек. Двое сотрудников отказались от участия из-за отсутствия времени. Однако данная выборка составляет 83,3% (10 : 12) от всех сотрудников и поэтому может считаться репрезентативной (достаточной для определенных выводов).
Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.
A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В ООО «Касмала-Инвест» был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опросника и ключ методики представлены в приложении А - Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса.
Б. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение Б - Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других). Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.
В. Социометрия. По этой методике в ООО «Касмала-Инвест» выявлялась система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, то есть эмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию. Все данные о таких «выборах» представлены в виде особой диаграммы – социограммы.
Исследование в ООО «Касмала-Инвест» проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.
На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись три указанные выше методики (диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса; диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности; социометрия группы).
На третьем этапе, после тестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «Касмала-Инвест». Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Результаты тестов и оценки экспертов, балл
|
№ испы-туемого |
Оценка степени конфликт-ности сотрудника экспертом |
Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса |
Оценка уровня конфликтности сотрудников по методике И.Д.Ладанова |
|||||
|
Соперни-чество |
Сотрудни-чество |
Приспособ-ление |
Компромисс |
Избегание |
Само-оценка и |
Оценка экспертом |
||
|
Группа № 1 (повышенная конфликтность) |
||||||||
|
6 |
10 |
6 |
4 |
5 |
8 |
4 |
40 |
56 |
|
8 |
9 |
6 |
6 |
6 |
5 |
7 |
36 |
52 |
|
4 |
8 |
6 |
5 |
7 |
5 |
5 |
49 |
50 |
|
7 |
7 |
0 |
3 |
3 |
9 |
9 |
50 |
58 |
|
2 |
6 |
2 |
6 |
9 |
6 |
8 |
27 |
60 |
|
Группа № 2 (пониженная конфликтность) |
||||||||
|
1 |
5 |
4 |
9 |
1 |
7 |
9 |
45 |
53 |
|
5 |
4 |
3 |
9 |
5 |
12 |
8 |
30 |
46 |
|
10 |
3 |
3 |
8 |
5 |
4 |
8 |
30 |
49 |
|
9 |
2 |
2 |
9 |
10 |
5 |
10 |
30 |
40 |
|
3 |
1 |
2 |
7 |
5 |
7 |
9 |
21 |
21 |
На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.
По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.
К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.
Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двух мужчин – менеджеров.
Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов, введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.
Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.
Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.
Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.
Наиболее остро это проявляется в поведении коммерческого директора
ООО «Касмала-Инвест», что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров ООО «Касмала-Инвест».
Например, как уже было отмечено выше, в качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления.
В то же время, постоянные споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников не приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого директора порождают «обратную реакцию» менеджеров ООО «Касмала-Инвест». Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение подобных ситуаций в будущем.
Необходимо отметить, что менеджеры, указанные в качестве наиболее конфликтующих, создают напряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с клиентами компании, что может негативно сказываться на имидже предприятия.
Напряженная обстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников, что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами.
По наблюдениям менеджеров ООО «Касмала-Инвест» основные жалобы клиентов связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ООО «Касмала-Инвест», и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менее и эти жалобы учитываются.
Необходимо отметить, что в случае поступления жалобы от клиента сотрудник, некачественно выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже было отмечено выше, в исследуемом периоде работы ООО «Касмала-Инвест» ситуаций с повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся к исполняемым обязанностям.
Таким образом, по результатам проведенных исследований в компании ООО «Касмала-Инвест» можно сделать следующие выводы:
1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией поведения в конфликте
2. Члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса)
3. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса)
4. Основной причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов
5. Развитие конфликтной ситуации между руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест», что негативно отражается на слаженности работы коллектива
В целом также можно сделать вывод, что конфликты в ООО «Касмала-Инвест» развиваются по спирали, то есть один конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «по вертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов «по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, что негативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на так называемой «спирали» конфликтов «ООО «Касмала-Инвест». Указанная ситуация требует разрешения путем действенного управления конфликтами.
2.3 Оценка результативности управления конфликтами в организации
По результатам проведенного исследования были выявлены вышеуказанные основные причины возникновения конфликтов в ООО «Касмала-Инвест», в основе которых, как правило, лежат проблемы взаимоотношений между менеджерами компании и руководителями.
Конфликты, возникающие между менеджерами компании и коммерческим директором, практически не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем ситуации, лежащие в основе таких конфликтов, постоянно повторяются, что негативно отражается на работе предприятия.
Для разрешения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности были приняты следующие меры.
Руководством организации были созданы более хорошие условия работы – каждый сотрудник имеет отдельное рабочее место, оснащенное компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном. Размещение рабочих мест позволяет не стеснять работу менеджеров с клиентами по реализации. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотрена зона для обеда сотрудников, имеется микроволновая печь, кофеварка, кулер с холодной и горячей чистой водой.
Основным фактором мотивации менеджеров по реализации и формированию заявок является их материальный достаток, связанный с заработной платой, напрямую зависящей от объемов продаж. И, как было указано выше, для обеспечения эффективной деятельности сотрудников руководством фирмы проведена большая работа и созданы необходимые условия.
Следующая группа конфликтов – конфликты между сотрудниками. В этой группе конфликты, как правило, разрешаются непосредственно сотрудниками, вступившими в конфликт. Негативным является тот факт, что руководство компании не способствует предотвращению и разрешению этих конфликтов. Между тем, организация непродолжительных курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать существенному улучшению ситуации.
Как уже было отмечено выше, в случае возникновения конфликтов с клиентами руководство компании применяет систему штрафных санкций по отношению к сотруднику, виновному в этой ситуации. Необходимо отметить, что эта мера действует очень эффективно, поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ООО «Касмала-Инвест» за исследуемый период деятельности, как уже указывалось, не наблюдалось.
Итак, в целом, можно сделать вывод, что руководством организации принимаются меры по повышению мотивационной заинтересованности персонала в достижении высоких результатов работы, но эти меры не способствуют повышению сплоченности коллектива. В тоже время проведению мероприятий по формированию «корпоративного духа», способствующего улучшению взаимоотношений в коллективе, что может благоприятно отразиться на качестве работы персонала ООО «Касмала-Инвест», уделяется мало внимания.
Наиболее действенные меры принимаются руководством для предотвращения конфликтов с клиентами фирмы, поскольку формирование имиджа – очень важная задача. Создание имени компании занимает длительный период времени. Именно этим обусловлены жесткие меры, применяемые руководством ООО «Касмала-Инвест», по отношению к сотрудникам, недобросовестно выполняющим свои обязанности.
Исходя из указанного, следует, что необходимо проведение дальнейшей и более серьезной работы в ООО «Касмала-Инвест» по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначально бесконфликтной обстановки в организации.
ГЛАВА 3. Рекомендации по усовершенствованию управлении конфликтами в ООО «Касмала-Инвест»
3.1 Предложения по решению конфликтов между сотрудниками
В качестве рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Касмала-Инвест» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.
Так как предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Касмала-Инвест» предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе ООО «Касмала-Инвест», конечно, невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
