Рис. 4. Выполнение показателя простоя местного вагона за 2008-2009гг
Анализ себестоимости перевозок
Себестоимость 1 отправленного вагона за 2008 год по станции Октябрьск при плане 21,26руб. составила 20,10руб., % выполнения составил 94,5.
Себестоимость 1 отправленного вагона за 2009 год по станции Октябрьск при плане 20,41 руб. составила 21,16 руб., % выполнения составил 103,7. Себестоимость к плану завышена на 3,7%, за счёт превышения эксплуатационных расходов на 0,6% и невыполнения объема перевозок к плану на 2,9%.
К уровню прошлого года себестоимость отправленного вагона завышена на 1,06 руб., или на 5,3% за счёт увеличения эксплуатационных расходов по станции.
Анализ дебиторской и кредиторской задолженности по станции Октябрьск
Дебиторской задолженности по станции Октябрьск за 2008 год нет.
Кредиторская задолженность на начало 2008 года составила 2124 тыс.руб. За 2008 год -2417 тыс.руб., кредиторская задолженность по станции увеличилась на 293 тыс.руб., в связи с оплатой в декабре 2007г. авансом задолженности по социальному страхованию и обеспечению, а также платежам в бюджет:
увеличением кредиторской задолженности поставщику- Санэпидемстанции за выполнение работы по лабораторным исследованиям в декабре 2008г.
Дебиторская задолженность по станции Октябрьск за 2009г. составила 4 тыс.руб., за счёт перевзноса средств по налогам в пенсионный фонд.
Кредиторская задолженность на начало года составила 2416 тыс.руб., за 2009 год - 2871 тыс.руб., в т.ч.
Кредиторская задолженность по станции увеличилась на 455 тыс.руб., в связи с задолженностью по социальному страхованию и обеспечению и увеличением задолженности перед персоналом (табл. 1.10).
Таблица 1.10
Кредиторская задолжность
Расшифровка | На 01.01.08г. | На 01.01.09г. | |
- задолженность перед персоналом по оплате труда - задолженность по социальному страхованию и обеспечению - задолженность перед бюджетом - «Экопром» - за прием отходов - Санэпидемстанция- дератизация - МСС «Поволжье» - «Самара Восток Сервис» - прочие кредиторы: В т.ч. - расчеты с профсоюзными организациями - расчеты по исполнительным документам - депонированная заработная плата - задолженность перед Федеральной службой РОСТЕХНАДЗОР - расчеты по личному страхованию | 1521 599 140 5 77 6 69 38 22 6 2 1 | 1747 813 49 4 6 6 156 90 41 48 1 |
Анализ убытков по несохранным перевозкам отнесенных на станцию Октябрьск
За 2008 год убытков по несохранным перевозкам на станцию Октябрьск отнесено не было.
За 2008 год был допущен брак при производстве маневровой работы на сортировочной горке. 15.02.2008г. допущено повреждение вагонов №№52402880, 22600522. Повреждение составило 19,9 тыс.руб. По приказу №98 от 27.02.2008г. с виновного в браке дежурного по горке Рыночного П.Е удержана стоимость материального ущерба в сумме 11,0 тыс.руб.
За 2008 год станции предъявлен штраф от Тольяттинской таможни на сумму 5,0 тыс.руб. за утрату средства идентификации с вагона №23640527. С виновных оператора сортировочной горки Поджилковой М.Н. и регулировщика скорости движения вагонов Сычева А.В. приказом №238 от 26.06.2008г. удержан штраф в сумме 5,0 тыс.руб.
За 2008г. претензий по просрочке груза поступило в сумме 26 тыс.руб. за 42 расчетное дело по причине несвоевременного отправления в пути следования. По Горьковской ж.д. отнесено 3 дела на сумму 1539 руб., по Южно-Уральской ж.д. 6 дел на сумму 3652 руб., по Северной ж.д. 1 дело на сумму 576 руб., по Куйбышевской ж.д. 29 дел на сумму 21897 руб.
На просрочку в доставке груза по станции влияет:
- не прием готовых поездов узловыми диспетчерами на ст. Сызрань-1;
- отсутствие передаточных локомотивов, движением которых регулирует узловой диспетчер;
- медленное накопление вагонопотока;
- технологические окна.
Задержка поездов за 2008 год составила:
- в ожидании локомотива и локомотивных бригад- 746 поездов на 1115,1 часа,
- по ожиданию передаточного локомотива- 287 поездов на 712,2 час,
- по причине не приема готовых поездов на ст. Сызрань-1- 199 поездов на 786,7 часа,
- по регулировке ДНЦ- 305 поездов на 773,8 часов,
- по технологическим окнам - 991 поезда на 2729,9 часов.
В целях профилактической работы на станции разработаны мероприятия по сокращению просрочки доставки груза, ежемесячно проводятся технические занятия, на которых периодически повторяется изучение указания В-1232 У от 23.10.98 года, правила МПС ЦМ - 593 от 10.09.98г., о правилах исчисления сроков доставки грузов ж.д. транспортом. Отлажена система контроля работников станции по этому вопросу с работниками ВЧДЭ-5 и ВЧДР-6.
За 2009 год убытков по несохранным перевозкам на станцию Октябрьск отнесено не было.
За 2009 год претензий по просрочке груза поступило в сумме 45 тыс.руб. за несвоевременное отправление в пути следования:
- по Южно-Уральской ж.д. 32 дела;
- по Северо-Кавказской ж.д. 3 дела;
- по Западно-Сибирской ж.д. 2 дело;
- по Куйбышевской ж.д. - 26 дел по причине нарушения плана формирования.
На просрочку в доставке груза в нечетную систему по станции влияет:
- не прием готовых поездов узловыми диспетчерами на ст. Сызрань-1, задержано:
- с переработкой 105 поездов на 208,4 час,
- без переработки 145 поездов на 557 час.
- отсутствие передаточных локомотивов, движением которых регулирует узловой диспетчер, задержано:
- с переработкой 294 поезда на 842 час.,
- без переработки 101 поезд на 349,8 час.
На просрочку в чётную систему влияет:
- длительное накопление составов до заданного веса и длины по причине отсутствия вагонопотока назначением на Магнитогорск, Оренбург, Кинель;
- технологические «окна» /5/.
В целях профилактической работы на станции разработаны мероприятия по сокращению просрочки доставки груза, ежемесячно проводится технические занятия. На которых периодически повторяется изучение указания В-1232 У от 23.10.98 года, правила МПС ЦМ - 593 от 10.09.98г., о правилах исчисления сроков доставки грузов ж.д. транспортом. Просрочка доставки груза по дорогам за 2008, 2009гг. приведена на (рис.5).
Рис. 5. Просрочка доставки груза по дорогам за 2008, 2009гг
2. АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ И СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА СТАНЦИИ ОКТЯБРЬСК
За 2009г. численность составителей поездов к плану уменьшилась на 1 чел., к уровню 2008г. составила 100%. Численность уменьшилась к плану, в связи с увольнением 5 составителей поездов во втором квартале 2009г. и 2-ух в третьем квартале 2009г. Для укомплектования штата составителей поездов 7 человек было направлено на курсы подготовки в Сызранский отдел дорожного учебного центра и в Кинельский дорожный учебный центр. Производительность труда к плану возросла на 0,4%, к уровню 2008г. на 1,2%.
Среднемесячная заработная плата возросла по отношению к прошлому году на 4,9%.
Численность регулировщиков скорости движения вагонов к плану и к уровню 2008г. составила 100%.
Производительность труда к плану снизилась на 2,9%, в связи с не выполнением планового задания объёма перевозок, к уровню 2008г. возросла на 1,2%.
Среднемесячная заработная плата регулировщиков скорости движения вагонов возросла к прошлому году на 13,5%.
Численность операторов СТЦ к плану и к уровню 2008г. составила 100%.
Производительность труда к плану снизилась на 3,0%, к уровню 2008г. возросла на 1,2%.
Среднемесячная заработная плата операторов СТЦ возросла к прошлому году на 6,9%.
Численность приёмосдатчиков груза и багажа к плану и к уровню 2008г. составила 100%.
Производительность труда к плану снизилась на 3,4% по причине не выполнения технического задания по выгрузке вагонов, к уровню 2008г. возросла на 84,7%. Среднемесячная заработная плата приёмосдатчика груза и багажа по отношению к прошлому году возросла на 16,1% в связи с большей выплаты единовременного вознаграждения за безаварийную работу в течении года, за обеспечение роста производительности труда и выплаты премии из фонда персонального стимулирования. Данные по анализу численности приведены в приложении №2.
3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ СТАНЦИИ ОКТЯБРЬСК
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.
На железнодорожной станции Октябрьск проводятся следующие факторы стимулирования персонала:
- большие выплаты единовременного вознаграждения за безаварийную работу в течении года;
- премиальные выплаты по сменно за качественное выполнение показателей в течении месяца;
- выплаты премии из фонда персонального стимулирования;
- для повышения квалификации персонала организуются курсы подготовки в Сызранском отделе дорожного учебного центра и в Кинельского дорожного учебного центра;
- проводятся увеселительные мероприятия досуга персонала «День железнодорожника», «День здоровья».
4. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОТДЕЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе железнодорожной станции Октябрьск.
На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этого предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.
Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:
1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
3. создание подсистемы морального стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
-формирование и развитие организационной культуры.
Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.
· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".
· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
· Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
· Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в о ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент - М: Финансы и статистика, 2004 г. - 224 с.
2. Кудрявцева В.А. Основы эксплуатационной работы железных дорог - М: ПрофОбрИздат, 2002г. - 352 с.
3. Акулиничев В.М., Правдин Н.В., Болотный В.Я. Железнодорожные станции и узлы - М: Транспорт /Под ред. Д.т.н. Акулиничев В.М., 2001г. - 480с.
4. Барановская Т.П., Лойко В.И., Семенов М.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2005г. - 416 с.
5. Финансово-экономические отчеты железнодорожной станции Октябрьск за 2005-2007гг.
6. Гибшман А. Б. Определение экономической эффективности
7. проектных решений на железнодорожном транспорте. -- М.: Транс
8. порт, 1999.-- 240с.
9. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.:ЮНИТИ_ДАНА, 2004. - 615 с.
8. Дмитриев В. И. Планирование работы подвижного состава
на железной дороге. -- М.: Трансжелдориздат, 1982. -- 142 с.
9. Львов Д. С. / Рук. авт. колл. Путь в XXI век: стратегические
проблемы и перспективы российской экономики. М.: ОАО "Изда
тельство "Экономика", 1999. -- 793 с.
10. Майданов А. Д., Шаройко А. В. Экономика, организация и
планирование материально-технического снабжения железнодорожного транспорта. -- М.: Транспорт, 1999. -- 287 с
Страницы: 1, 2
