Так как не все работники по тем или иным причинам еже-дневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.
Персонал не является чем-то застывшим: он находится в по-стоянном движении вследствие приема на работу одних и увольне-ния других.
Поскольку списочная и явочная численность персонала посто-янно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные пока-затели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые при-равниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный резуль-тат делится на количество дней за период.
Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходи-мым, то есть который составляют те, кто уволился или был уво-лен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокраще-ние штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структу-ры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дис-циплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.
Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент по-стоянства, коэффициент текучести и так далее.
Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам ? полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специ-альности, квалификации, занимаемой должности.
На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структу-рой. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура персонала отражает его распреде-ление и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследователь-ских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле-ния, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подраз-деления социальной сферы). Все они в своих подразделениях зани-мают должности руководителей, специалистов, инженерно-техничес-ких работников, служащих, рабочих.
Аналитическая структура определяется на основе специаль-ных исследований и расчетов и подразделяется на общую и част-ную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Част-ная же структура отражает соотношение отдельных категорий рабо-тников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простей-ших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.
В литературе по менеджменту представлено множество опреде-лений понятия «управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной ? в основе лежит деятельность организации, направ-ленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достиже-ния высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом ? это совокупность множества элемен-тов. Принципиальную схему управления персоналом можно предста-вить в таблице 1.1.
Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намечен-ных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реа-лизацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морально-го климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессио-нальных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конеч-ная цель работы с персоналом ? обеспечение максимального сбли-жения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.
Таблица 1.1
Принципиальная схема управления персоналом организации [3]
Разработка и проведение кадровой политики | Оплата и стимулирование труда | Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами | Социально-психологические аспекты управления | |
Принципы подбо-ра и расстанов-ки персонала | Формы оплаты труда | Вовлечение работников в управление на низовом уровне | Мотивация тру-да работников и творческая инициатива | |
Условия найма и увольнения | Пути повышения производительности труда | Рабочие бригады и их функции | Организацион-ная культура фирмы | |
Обучение и по-вышение квали-фикации | Поощрительные системы оплаты труда | Взаимоотношения в коллективе | Влияние управления персона-лом на деятельность фирмы и ее организацию | |
Оценка персона-ла и его деятельности | Взаимоотношения с профсоюзами |
Появление в Украине в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентиру-ется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персо-нала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.
Принцип соотношения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в Украине. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса. Он полностью соответствует ей и способствует видоизменению дея-тельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую ? возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работни-ков, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках го-да на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персо-нала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.
Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направле-ний, которые должны придерживаться определенных правил. Основ-ные из них следующие:
- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, про-гноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
- соблюдение баланса интересов организации и ее работни-ков;
- создание условий для сокращения числа увольнений и со-хранения занятости;
- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.
Результативное управление персоналом основывается на со-циальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и ино-гда представителей государства. Стороны обязаны выполнять неко-торые требования.
1. Трудовой коллектив ? наращивать производительность тру-да, повышать качество работы, соблюдать сроки выполнения зада-ний, производственную и другие дисциплины, материально и мора-льно отвечать за результаты труда.
2. Администрация ? обеспечивать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников, индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, обеспечивать работников социальными пособиями при временной нетрудоспособности и потере работы.
3. Правительство ? выдавать госзаказы, обеспечивать ресур-сами, осуществлять политику протекционизма, переквалифициро-вать работников за счет государства, обеспечивать лиц, потеряв-ших работу.
В рамках социального партнерства коллективу предоставляет-ся возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индекса-ции доходов.
1.2. Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала.
Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талант-ливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осущест-вление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои спосо-бности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.
Однако, возникнув, организации начинают жить самостоятель-ной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними в определенные отношения. В их рамках люди используют организацию для достижения тех це-лей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В ча-стности, они надеются, что организация сможет дать им возмож-ность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности.
Организация, в свою очередь, использует возможности объе-диняемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэ-тому она ожидает от своих членов определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, от-ветственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.
В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в ре-зультате злоупотреблений с той и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации. В том и другом случае результат ока-зывается одинаковым, ? организация ослабевает и перестает норма-льно выполнять свои функции.
Деление организации на виды и типы осуществляется по мно-жеству признаков. В нашем случае, прежде всего, стоит затронуть статус организации по отношению к своим членам. В этом смысле организации делятся на первичные и вторичные. Первичность озна-чает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Люди признают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее тре-бованиям, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею пра-вилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приори-тетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структу-ра возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми.
Вторичные организации, наоборот, создаются ее членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовы подчиняться.
Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отноше-ний, всесторонней регламентацией и запрограммированностью дея-тельности, напоминающей работу технических устройств, например, часов.
Такие организации обычно требуют от своих членов безуслов-ной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, вы-сказываний, игнорируют мнение людей и саму личность.
Механистическими по своей сути являются все государствен-ные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы.
Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйст-венной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сме-ной приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добить-ся организации, действующие на основе совершенно иных принци-пов ? так называемые органические. Они характеризуются размы-тостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звень-ев, слабой иерархичностью, широкой специализацией, немногочис-ленностью правил и процедур, свободой выбора вариантов деятель-ности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффек-та, преобладанием неформальных отношений. Такие организации гибкие, маневренные, оперативные в работе. Подобные организа-ции чаще всего связаны с инновационными процессами ? научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрени-ем их результатов в практику.
С точки зрения легитимности деятельности организации мож-но разделить на официальные и неофициальные. Официальные созда-ются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами.
Неофициальные организации, иначе их называют неформальны-ми, складываются стихийно и существуют как совокупность юриди-чески незафиксированных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях.
Структура любой организации ? это упорядоченная совокуп-ность ее отдельных элементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделить множество. Основной структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные, является общая ор-ганизационная структура, образованная составляющими данную ор-ганизацию подразделениями.
В основе общей структуры лежит совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных це-лей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоя-тельные группы и служат основой процесса департаментализации, то есть формирования соответствующих подразделений или офици-ально созданных групп людей, ответственных за выполнение опре-деленного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.
Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые исходят из ресурсов или результа-та деятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный, функциональный и территориальный.
Количественный принцип построения организационных струк-тур является наиболее простым. Он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения органи-зации (цеха, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставлен-ной задачи, а также возможности должным образом управлять ими.
Для большинства крупных и средних предприятий и организа-ций основным принципом департаментализации является функциона-льный. Группировка подразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основные направления и сферы их дея-тельности. Например, производство, сбыт, финансы, маркетинг.
Организации могут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блоками подразделений, например, производственным, управленческим, социальным.
В последнее время на первый план выходит принцип территориальный, когда каждое из входящих в организацию предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера функциональ-ной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.
Говоря о структуре организации, можно выделить еще два по-лярных способа ее построения: иерархию и гетерархию. Иллюстра-цией первого может служить экипаж небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией ? пример действия гетерархической сети.
Человечество создавало управленческие иерархии для выпол-нения задач, непосильных для одного человека. От первобытной охоты на крупного зверя до управления транснациональными корпо-рациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре.
Но уже давно возникло убеждение, что сверхсложные задачи могут быть решены в структурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическим распределением полномочий.
Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед ней задач, а в некоторых случаях, навер-ное, будут уместны структуры комбинированных типов.
Жизнь любой организации подчинена ряду законов. Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что потенци-ал и возможности организации как единого целого превышают сум-му потенциалов и возможностей ее отдельных элементов, что обу-словлено их взаимной поддержкой и дополнением.
Второй закон организации ? закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленных. На-пример, разделение дополняется объединением, специализация универсализацией, дифференциация ? интеграцией и наоборот.
Третий закон требует сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возмож-ности.
Четвертый закон организации получил название закона компо-зиции. Он заключается в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени под-чиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них кон-кретизируют ее и являются по отношению к ней подцелями.
Пятый закон организации ? закон самосохранения. Он предпо-лагает, что любая организация, так же, как и отдельные ее эле-менты, стремятся сохранить себя как целое.
Шестой закон ? закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.
И, наконец, последний закон организации ? закон онтогене-за. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: ста-новления, развития и угасания.
Толчок к развитию карьеры может дать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно поня-тие «маркетинга персонала», которое является одним из состав-ных элементов работы с персоналом вообще.
Маркетинг персонала ? универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. В узком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основ-ная задача состоит в кадровом обеспечении организации. В широ-ком плане ? это активная форма социального обменного процесса между организацией и рынком рабочей силы. Маркетинговые меро-приятия касаются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками. Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его ра-бочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуаль-ную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара ? рабочая сила:
- профессионально-квалификационных, определяющих основ-ное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;
- физических, связанных с социально-демографической ситуа-цией в стране (регионе);
- психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос-ти работника;
- специфических, отражающих конкретные желания и предпо-чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра-ботника.
Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит как внутри организации, так и за ее пределами ? в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в спе-циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.
Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должнос-тью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется:
- сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;
- задачами, вытекающими из целей организации или подраз-деления, которые оно должно решать;
- критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемен-та, так и после него.
По характеру трудовых функций должности внутри организа-ции подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, спе-циалисты, руководители.
В нашем случае стоит обратить внимание на категорию спе-циалистов. К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование ? экономисты, юристы, бухгалтера, инженеры, программисты, занятые разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. В наимено-вание должностей специалистов входит категория их квалификации: «старший», «ведущий», «главный».
Так, старший специалист, наряду с исполнением своих обыч-ных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег ? рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подраз-деление. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.
Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а гла-вный ? координирует работу ведущих и старших специалистов.
Решения руководителей и рекомендации специалистов воплоща-ют в практику исполнители, имеющие узкую конкретную профессио-нально-техническую подготовку в соответствующей сфере производ-ственной, управленческой или иной деятельности. В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко-водителей и специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой, хранением, выдачей информации, необходимой для принятия управ-ленческих решений.
Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием ? документом, утверждаемым первым руководителем и содержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должнос-тей, должностных окладах и надбавках к ним, должна быть снабже-на должностной инструкцией.
Любая должность обладает определенной властью. Это означа-ет, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающе-го, в структуре управления организацией и измеряется либо чис-лом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинить-ся его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото-рыми данное лицо может без согласования с другими распоряжать-ся.
Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству-ет этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотруд-ник с точки зрения организации неперспективен.
Модель специалиста (схема 1.1) ? это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.
В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практи-чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал-ся эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Органи-зация не хочет нанимать человека, который только отчасти удо-влетворяет ее потребность в рабочей силе.
На развитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов, среди которых важнейшее место занимает мотивация работни-ка. Можно выделить следующие движущие мотивы карьеры:
Схема 1.1. Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы [10].
1. Автономия. Человеком движет стремление добиться незави-симости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которы-ми все вынуждены считаться.
2. Технико-функциональная компетентность. Человек стремит-ся быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать слож-ные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматрива-ет сквозь призму профессионального. К материальной стороне де-ла такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внеш-нее признание со стороны администрации и коллег.
3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в ор-ганизации, поэтому в качестве основной задачи они рассматрива-ют получение должности, дающей такие гарантии.
4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, при-вилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по слу-жебной лестнице.
5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры ? обретение необходимых для этого власти и свободы, которые представляет соответствующая должность.
6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу инте-грировать потребности личности и семьи, например, получить ин-тересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставля-ющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и так далее. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообра-зие .
Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
- более высокую степень удовлетворенности от работы в ор-ганизации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повы-шает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работ-ников с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников.
В деловой карьере можно выделить несколько этапов.
Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или сред-него профессионального образования. Карьера начинается с момен-та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.
На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.
В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про-исходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда оста-ются в должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.
Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологи-ческими проблемами, связанными с естественной перестройкой ор-ганизма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути при-способления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Приня-тие такого решения означает переход к этапу консолидации карье-ры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.
В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зре-лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.
Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв-ляется подготовка к уходу на пенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возник-новения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, ? как можно позже.
В большинстве западных фирм обязательным является планиро-вание деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (жела-емых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функцио-нирует, объективных личных данных формулируются основные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля-ются альтернативные варианты продвижения по службе, как в собст-венной фирме, так и за ее пределами.
Страницы: 1, 2
