9. Искать общее решение.
10. Подвести итоги.
Руководитель (менеджер) не должен допускать в конфликтной ситуации следующие ошибки:
1. Сваливать собственные промахи на другую сторону.
2. Скрывать свои истинные мотивы.
3. Прятаться за производственной необходимостью.
4. Настаивать на признание своей власти.
По мнению руководства завода наиболее важным на фирме является преодоление финансово-экономических проблем.
На первое место руководство завода ставит ослабление давления
налогового пресса, на второе– увеличение ёмкости рынков и острую нехватку
финансовых средств, на третье– повышение квалификации и компетентности
персонала, а также состояние трудовой дисциплины на предприятии.
Руководство завода ставит перед собой задачу совершенствования работы с
персоналом для создания системы управления кадрами на базе экономических
стимулов и социальных гарантий. Для её решения необходим комплекс работы с
кадрами на производстве, начиная с учёта экономического положения
акционерного общества, установления связи между численностью занятых и
уровнем финансовой устойчивости предприятия и заканчивая осуществлением
программ по подготовке и переподготовке персонала, трудовыми отношениями и
социально-психологическим климатом на производстве.
III. Особенности социально-психологических методов службы.
3. 1. Основные аспекты деятельности кадровой системы.
Одной из самых многогранных, острых и сложных проблем перехода российского общества к рыночным отношениям, бесспорно, является подготовка новых управленческих кадров. По вполне понятным причинам, особый интерес у современных психологов представляют исследования той части экономического поведения, которая связана с кадровыми службами.
Переход промышленного предприятия к рыночным условиям, бесконечные преобразования требуют принципиально нового механизма кадровой работы, одним из ключевых звеньев которого является оценка персонала. Поэтому каждому руководителю предприятия, совместно с кадровой службой необходимо широко внедрять в практику психологические методы, предусматривающие как оценку качеств и свойств работников, так и их личного вклада в результаты деятельности конкретной организации. Кадровая политика опирается на анализы и прогнозы качественного состава и структуры персонала в соответствии с преобразованиями на производстве и изменениями объектов управления, учитываются также и внутренние проработки по каждому трудовому коллективу.
Необходимо разрабатывать и внедрять систему материальных и моральных стимулов, заинтересовывающих как самих работников, так и руководителей организации.
В монографии практического психолога Г. М. Мануйлова о кадровой
службе предприятия сказано следующее: «Необходимость кардинальной
перестройки кадровой службы предприятия, определение её статуса,
Организационной структуры, специфики выполняемых функций обусловлена
качественно новыми требованиями, предъявленными производством к человеку в
условиях углубляющегося перехода на рыночные отношения, обострение
безработицы, внешнего избытка трудовых ресурсов и повышение роли
человеческого фактора в решение социальных задач» . (см. 259 с.; 260 с. )
Основными задачами отдела кадров и социального развития предприятия являются:
1. Разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы;
2. Изучение социально-демографической и профессионально квалификационной структуры предприятия, планирование кадров с учётом их изменения;
3. Обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и личного развития работников.
4. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.
5. Конструктивное сотрудничество с представителями рабочих и служащих.
6. Повышение ответственности персонала за экономическое состояние и развитие предприятия.
7. Оценка кадров по деловым и личностным качествам.
8. Обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов.
9. Совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы.
10. Изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов.
11. Укомплектование производства работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда.
12. Подготовка резерва кадров.
13. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
Основными направлениями деятельности завода «ЛИТ» являются:
1. Разработка и контроль за выполнением разделов коллективного договора, касающихся кадровой и социальной политики предприятия.
2. Отдел кадров, приём, перемещение и увольнение работников, оформление всей документации на протяжении их трудовой деятельности на предприятии.
3. Определение оценочных критериев для установления должностных окладов руководителям, специалистам, служащим и установление тарифных ставок и окладов для рабочих.
4. Планирование и регулирование движения и профессиональной карьеры кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.
5. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников обеспечения ими.
6. Изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с требованиями производства.
7. Аттестация руководителей и специалистов.
8. Оформление и предоставление материалов на поощрение, и награждение ведомственными и правительственными наградами.
9. Контроль за адаптацией молодых специалистов и рабочих.
10. Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива.
11. Оформление пенсионных дел.
12. Обеспечение обоснованных управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально- экономической ситуации на предприятии.
13. Изучение потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей их удовлетворения. Разработка положений о социальных гарантиях и поощрениях.
14. Заключение договоров с медицинскими учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также постоянный контроль за их исполнением.
15. Разработка новых форм материального и морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников.
16. Подготовка и заключение договоров на приобретение путёвок в санатории и дома отдыха, распределение их по подразделениям.
17. Изучение, анализ и разработка методов решения социальных и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников.
18. Контроль за соблюдением в подразделениях социальных требований и нормативов при проведении единой политики в области социального развития предприятия.
19. Проведение социологических исследований.
20. Соблюдение правил техники безопасности работниками на предприятии.
Выполнение и решение такого широкого ряда задач возможны лишь при
наличии соответствующего количественного и качественного состава кадровой
службы.
3.2. Роль кадровой системы в формировании и управлении промышленным
производством.
Исследование и опыт кадровой службы завода до настоящего времени
свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало
реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность
вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной
регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В
современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и
специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей
оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в
коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя
свои знания в кадровой политике, начальник социально-правового отдела (так
называется отдел кадров на заводе) основывается на новую концепцию кадровой
службы предприятия, а это:
1. Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).
1. Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).
1. Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).
4. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).
4. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка предложений по её укреплению).
5. Оказание социальных услуг (оформление пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).
С целью повышения экономической и социальной эффективности
промышленного предприятия и для более широкого распространения новых форм
организации, социально-правовой отдел завода под руководством его
начальника проводит всевозможные опросы работников, а в особенности–
руководителей, находя огромную возможность в проведение подобных
мероприятий. Основываясь на многочисленные работы практических психологов
Ю. Красовского «Как преодолеть стресс на работе?», Л. Тобиаса
«Психологическое консультирование и менеджмент», которые считают, что «у
каждого работника есть свой индивидуальный предел временного давления
стресса... Если руководитель или работник перегружены заданиями, а время их
выполнения «поджимает», то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула
стресса такова: «деятельность– перенапряжение– отрицательные эмоции». Ю. Д.
Красовский (с 141-148) определяет три позиции людей по отношению к стрессу:
«стресс вола» для тех, кто к нему адаптируется, «стресс кролика» для тех,
кто его избегает, «стресс льва» для тех, кого стрессовые ситуации
мобилизируют.
Анализируя способы психологической самозащиты, определяя их как взгляд в
будущее, группа менеджеров кадровой службы завода предложила ответы на
вопрос:
«Как бороться со стрессом?»
14. бросить курить
15. чаще общаться с природой (время от времени выезжать на рыбалку)
16. регулярно делать утреннюю гимнастику
17. разгружать себя эмоционально
18. находить новые увлечения (изыскивать время отдыха с семьёй)
19. рационализировать рабочий день
20. планировать работу по своим возможностям
21. относиться ко всему философски
22. переключаться на другие виды деятельности
23. общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми
24. переменить привычную обстановку (сменить мебель, переставить её)
25. до начала работы «прикинуть» планы на сегодня и настроить себя
26. комбинировать работу в кабинете и на местах
27. чередовать работу, меняя тактику
28. не затягивать рабочий день для себя и других
29. организовать систему самоконтроля
30. научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам
31. всегда быть готовым к неожиданностям
32. разгружать себя, делегируя полномочия
Индивидуальные опросы руководителей позволили выявить способы преодоления стресса в ситуациях, когда ими были допущены трудно исправимые ошибки и руководители вынуждены были отчитаться за свои просчёты перед генеральным руководством фирмы.
Психологические обследования используются кадровой службой также для подбора подходящих кандидатов на высокие посты. Поэтому важную роль в кадровой системе завода имеет место менеджера-консультанта. Человека, изыскивающего способы помочь работникам трудиться продуктивнее. В его задачи входит:
33. улучшение психологического климата на предприятии и повышение
«боевого духа» его сотрудников
34. совершенствование практики подбора кадров
35. модернизация организационной структуры
36. оказание поддержки служащим в развитии их способностей
37. сплочение коллектива в единую команду
38. формирование доброжелательной атмосферы на производстве
39. помощь людям в преодолении стрессов
40. достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой
41. устранение конфликтов
42. снижение текучести кадров
43. оценка производственных программ с точки зрения психологии
44. проведение регулярной политики поощрения и наказания на фирме
45. консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и т. д.
Психологические новшества, по мнению кадровой, службы завода, играют очень продуктивную роль; тесты, психологический анализ, наблюдательность, выдержка, доверительность– вот оружие менеджера-консультанта в исследовании человеческой личности, в стремлении сделать её совершеннее.
3. 3. Коммуникативность на производстве.
Эффективность коммуникации в организации в настоящее время является одной из важнейших составляющих успешности и конкурентоспособности самой фирмы.
Применительно к практике кадровой службы с внедрением в ней должности менеджера по кадрам, она понимается, как передача информации от одного человека к другому и затрагивает практически все сферы взаимодействия управленцев с персоналом, начиная с поиска кандидатов для организации и кончая их уходом на пенсию. Все это требует изучение оптимальных путей улучшения коммуникации внутри организации.
Психология управленческой организацией выделяет несколько сфер коммуникативного взаимодействия менеджеров с персоналом, которые включают:
1. Наем на работу
2. Адаптацию
3. Функционирование
4. Индивидуальную оценку (аттестацию)
5. Личную безопасность
6. Дисциплину
Коммуникации пронизывают всю организацию, будь то выработка и принятие организационных решений или разрешение внутриорганизационных конфликтов.
Существует 2 типа коммуникативных потоков: горизонтальные - между равными по положению работниками и вертикальные - по иерархии. Вертикальные в свою очередь делятся на восходящие (информация проходит от рядовых работников к руководству) и нисходящие (информация идет от руководства к рядовому работнику).
Рассматривая коммуникативное взаимодействие, как взаимодействие конкретной социально-производственной ситуации и учитывая совокупность взаимосвязанных условий, в которых осуществляется совместная деятельность, а это: производственно-технические условия; экономические, организационные, социально-психологические.
В основе направленности на коммуникативное взаимодействие лежит единство целей руководителя и исполнителя в совместной трудовой деятельности и их сосредоточенность на единых задачах.
В работе Г. М. Мануйлова (с.179-185) “Проблема коммуникативности
руководителей современных организаций” “Коммуникация - это процесс
двустороннего обмена идеями и информацией, ведущей ко взаимному пониманию.
Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь:
1. обратную связь
2. условие эффективности обратной связи
Большинство ученых склонны считать, что основными принципами плохой коммуникации обычно являются:: недостаточное понимание важности сообщения неправильная установка сознания (безразличие)) плохое построение самого сообщения слабая память неудачное формирование средств обратной связи.
Учитывая важность коммуникаций в организационной работе предприятия,
располагая современной литературой по менеджменту, кадровая служба завода
“Лит” предложила провести анкетирование для определения проблем
коммуникации и получения обратной связи (анкета для определения проблем
коммуникации прилагается). Руководство заводом, определяя важность
коммуникации взаимоотношений и рассматривая ее как системный подход к
управлению производственной организацией, считает, что, так называемая
“человеческая составляющая” современного завода призвана обеспечить не
только функционирование той сложнейшей техники и соблюдение необходимой
технологии, которыми вооружено предприятие, но и выполнение всех социально-
экономических задач, стоящих традиционно перед каждой производственной
организацией, перед каждым управленцем, перед каждым ее работником.
3. 4. Кадровая аттестация персонала.
Изменение политической ориентации и экономических условий
хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы
обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции
необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать
квалификацию, поэтому в последнее время многие предприятия начали
возвращаться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее
проведения аттестации кадров. При этом умные руководители ставят целью не
столько определить формальную профпригодность
(увольнять неугодных и профнепригодных у нас и без аттестации за эти годы
научились), сколько в ходе аттестации определить потенциальные возможности
человека и в случае необходимости послать на дополнительное обучение.
Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно.
Поэтому кадровая служба завода предложила более усовершенствованную (чем
проводилась ранее) методику оценки персонала.
Условно контингент аттестуемых разделен на 3 группы. Первую группу составляли специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу вошли так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу были включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.
Анкеты для аттестации, после обсуждения в дирекции, были выбраны достаточно объемные, но в тоже время очень простые для понимания как для членов комиссии, так и для аттестуемых. (Копия анкет, положений и рекомендаций по оценке специалиста прилагается).
Подводя итоги проведения аттестации, управления кадрами завода
отметила довольно невысокий уровень готовности людей к аттестации.
Управление кадрами объясняет это, как первую попытку найти новые формы
оценки персонала в пост советский период. Но именно из этих попыток, будем
надеяться, и будет создаваться отечественный стиль управления персоналом.
IV. Аспекты планирования психологического управления на предприятии.
Основой практической работы планирования психологического управления
на заводе по комплектованию штата из внешних источников является
привлечение как можно большего числа кандидатов и тщательный отбор
персонала. Поэтому фирма все большее внимание уделяет долгосрочному
планированию. Отражением этого факта стало направление в работе аппарата
управления завода известное как “ планирование человеческих ресурсов”,
посредством которого администрация подготавливает условия для того, чтобы
иметь столько и таких людей в организации, сколько требуется для достижения
корпоративных целей. При этом завод определяет “планирование человеческих
ресурсов” только как прогнозирование числа вакантных мест в аппарате
управления и определяет источники, за счет которых предстоит их заполнить.
Администрация завода, говоря о комплектовании штата руководителей, изнутри
имеет две основные схемы продвижения: продвижение на вышестоящую должность
работника, имеющее единственную цель заполнение образовавшейся вакансии
-сочетании ротации и ускоренного продвижения работника, как метод его
подготовки к занятию в будущем должностей в высшем звене управления.
В административном планировании функция “планирование человеческих ресурсов” охватывает прогнозирование перспективных потребностей фирмы в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечивать эти потребности. “Планирование человеческих ресурсов” характеризуется разработкой “организационных планов”. Имеется в виду определение общей производственной структуры завода, которая должна обеспечить реализацию выбранной хозяйственной стратегии и организационной структуры аппарата управления.
