Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.
Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Деструктивные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
- Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
- Меньшая степень сотрудничества в будущем;
- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группам в организации;
- Представление о другой стороне как о «враге»;
- Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
- Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;
Глава II. Практический курс
Управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботе о производстве и низкой о людях.
Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокого значения, придаваемого Достижению производственных показателей, с низкой заботой о людях. Основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.
Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать.
Хотя подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда не позволяет полностью устранить их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных, причём она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данному случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будёт заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации - оказаться победителем.
Руководитель, отстаивая правоту своей позиции, вызывает у подчиненных недовольство, они либо “уходят в подполье”, чтобы продолжить борьбу за улучшение своего положения, либо прибегают к пассивному выполнению своих обязанностей.
Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель может оказать психологическое давление на подчиненного, что тот может капитулировать.
Например, безапелляционные и прямые заявления вроде: “ Вы понимаете, что Вы говорите?”, “Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось”, “ На Вашем месте я бы этого не предложил” способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппонента руководитель может так же прибегнуть к саркастическим высказываниям или юмору. Юмор – это всегда мощное оружие.
Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными.
Например, наказание может быть косвенным, когда подчиненный не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список лиц для ознакомления с важными документами. Перевод на другую должность – ещё один способ избавиться от строптивого работника.
Управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о производстве и высокой заботы о людях.
Этот стиль можно представить в виде высказывания: “Люди- это товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы, поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль”. На производстве создаются все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в коллективе создаётся атмосфера дружбы и товарищества. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, говоря: “Мой долг - вести за собой людей и ни к чему не принуждать их”. Важнейшим стимулом, который обуславливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчиненных. Отрицательной стороной мотивации данного стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвергнутым.
Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию. Руководитель считает более удобным для себя придерживаться “умеренной линии”, т.е. не занимать бескомпромиссную позицию.
Руководитель данного стиля для предотвращения конфликтов использует несколько приёмов. Создает благоприятный климат, т.е. руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их просьбы. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу - менее трудной. Руководитель, так же может сдерживать разногласия, т.е. неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает выражение: “Стоит ли поднимать шум по этому поводу?”. Например, вместо того, чтобы заявить: “Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции?”, он говорит: “Вы не обратили внимание на то, что последнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума?”. В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил. Так же может применить, затушевывание правды, т.е. смягчает разговор с подчиненным, делая восприятия безболезненным для работника.
Управление конфликтом происходит путём сглаживания.
Руководитель без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие. Главное для него заключается в том, что в коллективе сохраняются гармония и согласие за счёт выражений: “Если подумать хорошенько, то, в сущности, Вы правы” или “В этом что-то есть, о чём я раньше не подумал”. Подобные высказывания используются при отсутствии истинных убеждений.
В случае резко отрицательной реакции подчиненных руководитель обычно старается придать своим высказываниях оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости. Отсутствие кого-либо на рабочем месте никогда не приписывается стремлению работника уклониться от выполнения своих обязанностей либо с болезнью, либо с недомоганием кого-либо из членов семьи и никогда – с упрямством или ленью работника.
Руководитель так же может использовать юмор в сглаживании противоречий. Использует его, как средство отвлечения своих подчиненных от проблемы.
Когда нельзя избежать конфликта, то применяется выпуск “пара” – делится внутренними чувствами с коллегами, членами семьи.
Управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о людях и о производстве.
Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим эти факторам придаёт мало значения. Сохраняя, так или иначе, своё присутствие в организации, одновременно находясь вне её, руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд. Он стремится выполнить требуемый минимум, иногда чуть больше, если это необходимо для укрепления его положения, но практически не делает вклад в благополучие организации. Его легковесное отношение к делу объясняют такие слова: “Не видел недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках – и ты защищён, потому что тебя не видно”.
Его реплики вроде: “Возможно”, “Не исключаю”, “Полагаю, что да” выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном участии. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает для себя важным.
В конфликтной ситуации такой руководитель использует тактику – уклонения.
От такого руководителя можно услышать: “В душу не залезешь”, “Не слышал”, “Не знаю”, “Не был там”. Он находит не менее удачные ответы на вопросы, которые свидетельствуют о настойчивости спрашивающего: “Вам виднее”, “Как скажете”, “Это ведь ваша проблема”, “Я не специалист в этом вопросе”.
Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как: “Превосходно, это Ваше мнение и Вы имеете на него полное право”
Если вопрос обращен непосредственно к руководителю, то он даст обтекаемый ответ, позволяющий обойти спорную точку, не затронув чьих-либо интересов, типа: “Здесь могут быть самые различные варианты…”. Хотя даваемые ответы и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не налагают обязательств на руководителя. Если кто-либо жалуется руководителю на что-либо, он игнорирует жалобу либо даёт понять, что он “взял это на заметку”. Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика затягивания времени со словами: “Всё образуется”, при этом руководитель подразумевает, что всё исчезнет по принципу “С глаз долой - из сердца вон”.
Если существует две точки зрения на сложившуюся ситуацию, а руководитель должен высказать своё отношения по этому поводу, то он применяет обычно двойственную позицию. Он может сказать: “Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы”, “Можно пойти по пути Х, но и по пути Y тоже”. Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.
Одним из способов у такого руководителя будет – уход от разрешения проблемы. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в данной ситуации, он говорит: “Всё образуется через несколько дней”, однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели.
Управление конфликтом руководителем, в стиле компромисса между заботой о людях и заботой о производстве.
Характеризуется решением дилеммы между производством и людьми в рамках рассматриваемого стиля состоит в нахождении компромисса, цель которого 0 пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать.
Стабильные успехи достигаются путём разумных компромиссов, и желания руководителя поступится разумными преимуществами ради получения каких-либо других.
О руководителе подобного стиля управления говорят, что он очень общителен, открытый, легко сходиться с людьми, с ним приятно иметь дело.
Отрицательной мотивацией является, чтобы не выделяться из общего потока или не стать целью для насмешек. Когда руководитель терпит неудачу, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств - от растерянности до стыда.
Конфликты, связанные с независимостью суждений, предотвращаются путём тщательного соблюдения принятого в организации порядка, что является для руководителя защитой от конфликтов.
Руководитель часто приклоняется перед традициями, давно установившимися практикой или неписаными законами.
При возникновении конфликта руководитель предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации.
В случае продолжительного конфликта между двумя подчиненными руководитель должен поговорить с каждым отдельно, чтобы выяснить пункты, по которым возникли разногласия. Это приведет к выработке некоторой основы соглашения, которое будет устраивать конфликтующих. Можно переставить их столы или предложить работать в разные смены, или перевести одного из них на другое место.
Поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем устранять их.
Управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботы о людях и производстве.
В отличие от других подходов стиль базируется на предложении об отсутствии внутреннего противоречия между целями, которые непосредственным образом затрагивают их, на возможно более ранних стадиях позволяет приступить к сбору дополнительных данных. Такой подход позволяет выявить альтернативные варианты, взвесить все за и против. Управление осуществляется путём сотрудничества.
Открытая постановка задачи, коллективное её обсуждение позволяют каждому работнику оценить силу аргументов и убеждений. Это позволяет определить искаженные представления, устранить неправильную информацию, а также уменьшает вероятность возникновения конфликта.
Выбор слова может оказать влияние на правильность истолкования высказываний.
Выработка соглашения о том, каким может быть оптимальный вариант при поиске фактического решения проблемы, - превосходный способ избежать конфликтной ситуации.
Если говорить о конфликтах, то многие из них возникают, потому что один человек не знает личностные потребности, привычки или ожидания другого человека и не может их удовлетворить. Люди могут предотвращать многие конфликты, если не будут делать тайны из своих нужд.
Например, Анна, руководитель подразделения, не любит, когда к ней заходят без стука, поэтому, если Дмитрий ворвётся к ней в кабинет без стука, то её реакция будет отрицательной. В свою очередь, Дмитрий не сможет сотрудничать с ней, если не будет знать, что она ожидает от него именно такого проявления уважения. Знание того, чего бы хотели окружающие, делает возможным заинтересованное общение во взаимоотношениях.
Способом прекратить конфликт может выступать вентилирование, т.е. обсуждение проблемы с третьей стороной. Иногда это достаточно ослабляет напряжение с персоналом усилий на решение проблемы.
Когда конфликтующие стороны глубоко увязли в своих противоречиях, то необходима помощь нейтральной стороны, таковой может быть – другой руководитель, консультант или штатный сотрудник, любой человек, который не преследует интересов в связи с решением задачи.
Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью.
Методы, позволяющие снять напряжение.
Существует много методов, ниже я приведу лишь некоторые из них. Они помогают продуктивно пройти через кризис и почувствовать себя более уравновешенным.
Метод переключения на другой вид деятельности – связан с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которой снижается адреналин.
Так, если находясь на работе, займитесь любым видом деятельности – переберите бумаги, полейте цветы, заварите чай, переставьте стол, пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору, зайдите в туалетную комнату и подержите 4-5 минут руки под холодной водой, подойдите к окну и посмотрите на небо.
Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или походить в быстром темпе 10-15 минут, примите контрастный душ.
Постарайтесь практиковать данный метод чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный метод войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовольствие.
Метод визуализации – мысленно выразите свои чувства и переживания или что-то сделайте человеку, который вызвал негативную реакцию. Он приемлем тогда, когда не можете излить свое раздражение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев ухудшит и без того напряженную ситуацию. В результате добьетесь освобождения от гнева, ничем при этом не рискуя.
“Заземление” – представьте: гнев входит в вас от оппонента как пучок отрицательной энергии. Затем представьте себе, как эта энергия опускается в ноги и свободно уходит в землю.
Метод “уменьшения оппонента в росте” – представьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшился в росте, что превращается в комок грязи, в которую можно наступить, а голос его при этом становится всё слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным.
Метод “настроение” – возьмите цветные фломастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать любой рисунок: линии, пятна, фигуры и т.п. Постарайтесь полностью погрузиться в свои переживания, т.е. выбрать и провести линии в соответствии с настроением, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лист бумаги, переверните его и на обратной стороне напишите 8-10 слов, отражающих ваше переживание. Пишите те слова, которые первыми приходят в голову. Затем ещё раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая своё состояние, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его. Скомкайте изорванные куски листа и выбросите в мусорное ведро. Вместе с выброшенным рисунком вы избавитесь от плохого настроения.
Метод “ситуация” – позволяет не только взглянуть на ситуацию, которая привела к психологическому напряжению, а спросить себя: “Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленной к аналогичным случаям в будущем? Как я могу приобрести уверенность в себе, если столкнусь с подобным случаем снова?”. Такой подход поможет освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать грамотно в аналогичных ситуациях и избежать конфликта.
Заключение.
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджер и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом. В русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нём.
Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.
Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработки решения.
Конфликт необходим любой организации, как “приток крови” организму.
Когда конфликтов мало, коллективу не хватает творческой активности.
Когда их чересчур много, падает производительность.
Таким образом, служащие и менеджеры должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.
Конструктивному менеджеру нужно научится управлять конфликтами, а не только устранять причины и следствия.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.
Список литературы
1)Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник, Москва: Экономист, 2005 .
2)Драчёва Е. Л, Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие, Москва: Издательский центр “Академия” – 2003 .
3)Кабушин Н.И. Основы менеджмента, Новое знание, 2002.
4)Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник – Москва: ИНФРА – М,1997 .
5)Кишкель Е., Шипунов В. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учеб. Для сред. Спец., Москва: Высш. шк, 1999.
6)Лавриненко В.И. Психология и этика делового общения: Учебник для ВУЗов, Москва: ЮНИТИ –ДАНА, 2003 .
7) Мирошниченко В.Н. , Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие – Ростов на Дону: “Феникс”, 2002.
8)Пятенко С.В 9 основ менеджмента- СП б: Питер, 2004.
9)Сельченок К.В.. Прикладная психология: Хрестоматия, Харвест, Москва: АСТ, 2001.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
А) Б)
Схема конфликта Основные элементы конфликта
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
А)
Основные типы конфликтов
Б)
Стратегия поведения менеджера при управлении межличностных конфликтов
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
А)
Пик конфликта
Интенсивность
развития
конфликтов Фаза подъёма
Спад
Фаза начала
Период
Развитие конфликта
Б)
Этапы развития конфликта |
Возможности переговоров |
|
Напряжённость несогласие |
Переговоры проводить рано, ещё не все составляющие конфликта определились |
|
Соперничество, враждебность |
Переговоры рациональны |
|
Агрессивность |
Переговоры с участием третьей стороны |
|
Насилие |
Переговоры невозможны |
Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
|
Формулировка целей |
Возможные результаты |
|
Отражение в максимальной степени наши интересы |
Наиболее желательные для нас результаты |
|
Учитывают наши интересы |
Допустимые результаты |
|
Практически не учитывают наши интересы |
Неприемлемые результаты |
|
Ущемляют наши интересы |
Совершенно неприемлемые |
Возможные цели и результаты участия в переговорах
