Виды конфликтов
Для того, чтобы рационально управлять конфликтами необходимо понимать разнообразие их природы.
Простейшая классификация может выглядеть следующим образом (приложение 2 схема а)
Функциональный и эмоциональный конфликт. Хотя слово “конфликт” имеет негативный оттенок, оптимальный уровень противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущества и способствовать новаторству; здоровые разногласия полезны для организации.
Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить между теми, кто отвечает за снижение затрат. Такой конфликт считается функциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным (разрушительным) разногласием. Соответственно, полезно стимулировать функциональные конфликты и разрешать эмоциональные.
Межличностный конфликт. Обычно вспыхивает между двумя и более индивидуумами и обусловлен столкновением личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникацию. Конфликты могут возникать, когда люди не симпатичны друг другу, отсутствия доверия между сторонами или существуют различные точки зрения. В “сердцевине” межличностных конфликтов кроется гнев. Его не стоит отрицать – он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны “выпустить пар”, прежде чем столкнуться друг с другом.
Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.
Конфликт между личностью и группой. Проявляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
Внутриличностный конфликт. Он возникает когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель отдела продажи может потребовать, чтобы его сотрудник всё время находился на рабочем месте и “работал” с клиентами. Позже руководитель уже выражает недовольство тем, что сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается сортировкой товара.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
Кроме того, конфликты могут быть: скрытыми и открытыми.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, хронические и сознательно провоцируемые конфликты.
Как разновидность конфликта выделяют и интригу. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.
Данная классификация не отражает всех конфликтных ситуаций. Но для менеджера, прежде всего, нужно определить, с каким видом конфликта он столкнулся. После чего можно задуматься о технологиях дальнейших действий.
Понятие об управлении конфликтами.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.
Существует несколько точек зрения у менеджеров на конфликт:
1.Как иррациональной,
разрушительной стихии.
Отношение к конфликту отрицательное, так как в нем нет в ничего хорошего.
Теряется здоровье, отношения с самыми близкими людьми, возможен уход с работы и
т. п.
Образ конфликта – “Ураган”,
“Цунами”, “Неуправляемая стихия”
2. Как к одному из рациональных способов диагностики.
Отношение к конфликту
положительное, т. к. он позволяет увидеть то, что невидимо вне его, испытать
коллектив на прочность, ясно увидеть своих и чужих. Конфликты напрямую связаны
с развитием. Образ конфликта – “Экстрим”
3. Как к ситуации проигрыша или выигрыша.
Отношение к конфликту зависит от личных потерь или приобретений: если первое — то плохое отношение, если второе — то отношение хорошее. Образ конфликта – “Вулкан” При выбросе вулканической смеси можно обнаружить крупицы драгоценных металлов. Если они достанутся самому субъекту — то отношение к конфликту будет хорошее, если кому-то другому — то плохое.
Конкретное содержание полученного ответа зависит от практического опыта людей, а поскольку опыт каждого человека субъективен, то и отношение к конфликту зачастую носит субъективный характер. Подобная позиция в личной жизни механически
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления.
Существующие методы управления конфликтами, можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
ü Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
ü Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
ü Межличностные методы и стили поведения в конфликте;
ü Переговоры.
Внутриличностный метод управления конфликтом.
Он заключаются в умении правильно организовать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Некоторые авторы предлагают использовать способ “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так чтобы другой человек изменил своё отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.
“Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особо эффективно, когда человек рассержен, раздражён, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного метода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.
Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить высказать личности своё мнение о создавшейся ситуации, выразить своё пожелания. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял этот негативно и перешёл в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторилось, но портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: “Когда мои бумаги передвигают на моём столе, мне это не нравится. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом”.
Компоновка заявления от “я” состоит из:
- События;
- Реакций индивида;
- Предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учётом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоциональных выражений.
Можно, например, начать фразу так: “Когда на моём столе разбрасывают мои вещи…”, “Когда на меня повышают голос…”, “Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику … ”.
Реакция индивида. Чёткое высказывание, почему Вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять Вас, а когда Вы говорите от “Я”, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.
Реакция может быть и эмоциональной, например: “…я обижен (а) на Вас”, “…я буду считать, что меня Вы не понимаете”, “…я решаю всё делать сам (а)”
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта.
Правильно составленное “Я - высказывание” считает то, в котором пожелания индивида не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы управления конфликтом в организации.
Структурные методы управления конфликтом, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.
К таким методам относятся:
- Разъяснение требований к работе;
- Координационные и интеграционные механизмы;
- Общеорганизационные цели;
- Система вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.
Каждый специалист должен чётко предоставлять, какие результаты от него требуются, в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.
Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы.
Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объёмы заказов и продаж.
Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов.
Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должно вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные методы управления конфликтами в организации.
Межличностные методы управления конфликтами. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом:
1) Уклонение;
2) Противоборство;
3) Уступчивость;
4) Сотрудничество;
5) Компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра:
1) Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
2) Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения. (Приложение 2 схема б)
Рассмотрю их более подробно:
1. Уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.
Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.
Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участника, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.
2. Противоборство (конкуренция) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.
Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.
Противоборство предполагает восприятия ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Уступчивость (сглаживание, приспособление) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.
Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.
Такое поведение используется, если ситуация не особо значима.
Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувства, учитывать его аргументы. Девиз: “Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать”.
4. Сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью.
Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных “средних” решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон.
Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.
5.Компромисс. Характеризуется действиями участников направленные на поиски решения за счёт взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обще стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
