2. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. Мсква,1986.
3. Десслер Г. Управление персоналом. Москва, 1997.
4. Дорогайченко В.И. Физиологические и психологические основы труда. Москва, 1974.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. Управление персоналом. Москва, 1998.
6. Емельянов Ю. В. Как помочь самому себе. Москва, 1993 г.
7. Ковалёв В.И., Дружинин В.Н. Мотивационная сфера личности и её динамика в процессе профессиональной деятельной подготовки //Психологический журнал. - 1982.
8. Козлов В.В., Сивицкий В.Г. Инженерная психология и психология труда. Минск, 2004.
9. Кулюткин Е.Н. ,Сухобская Г.С. Мотивация позновательной деятельности. Лида. 1972.
10. Ломов Б.Ф. О состоянии и перспективах развития психологической науки в СССР// Вопр. психол. 1977. № 5. с. 9-24.
11. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. Москва, 1984.
12. Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. Москва,1999.
13. Маккензи Р. А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время.
14. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – Москва, 2003.
15. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 1991.
16. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. Москва,1989.
17. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. Москва, 1994г.
18. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов-на-Дону, 2001.
19. Суходольский Г.В. Основы психологической теории деятельности. Лида,1998
20. Хаскелл Р. Услышать главное. Используй оговорки других себе на пользу. Санкт-Петербург, 2002.
21. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993г.
22. Цветаев В.М. Управление персоналом. Санкт-Петербург, 2000.
23. Шавир П. А. Психология профессионального самоопределения в ранней юности. Москва, 1981.
24. Kimberly Young Web Publishing 1996-1999
25. CD - Психология и работа. Шульц Д., Шульц С.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Тест «АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ»
Оцените по 00- балльной шкале, в какой
мере приведенные ниже утверждения соответствуют ситуации на Вашем предприятии.
0 - Полностью не соответствуют ... 00 - Полностью соответствуют
|
1. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
2. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику. |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
3. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе. |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
4. Они известны каждому работнику |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
5. Они ценны для работников |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
6. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает. |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
7. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда, |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
8. Работники предприятия не сомневаются в этом. |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
9. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе. |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
10. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
11. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
12. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
13. Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения. |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
14. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
|
15. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные |
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
АНКЕТА
1. Я никогда не готовлю себя к проигрышу, напротив, всегда строю планы насчет предстоящего будущего успеха.
А. всегда
Б. иногда
В. затрудняюсь ответить
2. Более сильные переживания у меня вызываются скорее страхом неудачи, чем верой в успех.
А. всегда
Б. почти всегда
В. иногда
Г. Никогда
Д. затрудняюсь ответить
3. Я стараюсь вырваться вперед, как и большинство людей.
А. всегда
Б. иногда
В. затрудняюсь ответить
4. Я получаю огромное удовольствие только в тех случаях когда добиваюсь успеха.
А. всегда
Б. иногда
В. редко
5. Вас раздражает если вам переходят дорогу?
А. всегда
Б. никогда
В. редко
6. Лучше ли вам переносить неудобства, чем доставлять их другим?
А. всегда
Б. никогда
В. иногда
7. Приятно ли вам командовать?
А. всегда
Б. никогда
В. иногда
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ЛЕКЦИЯ «ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО»
Об актуальности темы «Лидерства и руководства» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе. Всех издавна волнует вопрос «Кто такой лидер?». Но, наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя.
Итак, что же такой лидер?
Многие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей».
Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.
Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства.
Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.
Для начала определим, о ком пойдет речь. Мы будет говорить об очень узком сегменте рынка, о руководящих позициях и руководителях.
Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, - на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.
В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством.
Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.
Как уже упоминалось раньше, наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.
Кто такой лидер мы уже знаем, теперь можно разобрать понятие лидерства.
Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.
Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:
- ассоциация с человеческими качествами;
- процессом, в котором «ведут ведомых»;
- результат деятельности человека .
Лидерство – это способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилие всех на достижение целей организации.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.
Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.
Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции .
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.
Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.
При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.
Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.
Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.
Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике.
В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.
Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.
Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации.
Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.
Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).
Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).
Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).
Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.
Теории лидерских качеств.
1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось на кануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:
1) три стиля руководства;
2) исследования университета штата Огайо;
3) исследования Мичиганского университета;
4) системы управления (Ликерт);
5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);
6) концепция вознаграждения и наказания,
7) заменители лидерства.
3. Концепции ситуационного лидерства.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
К концепции ситуационного лидерства относятся: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго
Формальные и неформальные лидеры.
Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.
Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.
С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Сущность руководства.
Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.
Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.
Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Уровни руководителей
Руководителей традиционно делят на группы.
1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.
2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.
3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.
Эти группы соответствуют 3 уровням управления:
1) низовое звено;
2) среднее звено;
3) высшее звено.
Рассмотрим характеристики каждого уровня.
Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:
· осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;
· постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;
· распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;
· распределяют задания среди работников.
Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.
Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.
Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.
К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.
Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.
Руководители среднего звена выполняют следующие функции:
- выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;
- принимают решения по работе своего подразделения;
- определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
- организуют разработку предложений по улучшению работы;
- подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;
- доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.
Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.
Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.
Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
- принимают важнейшие решения;
- выполняют больший объем работ в высоком темпе;
- постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома.
Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.
Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:
1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;
2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;
3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;
4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;
5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;
6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;
7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.
Стили руководства.
Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.
Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:
а) авторитарный - уководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов. Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других. Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность;
б) демократический - руководитель активен, ровен в общении, самокритичен. Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности. Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества;
в) либеральный - Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности. Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности. Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты.
Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.
Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.
Существует типология руководителей по 2 основным критериям:
- внимание к людям;
- ориентация на цель организации.
Подведя черту под прослушанной лекцией, мы можем сделать следующий вывод.
В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы.
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
