. определение емкости рынка, анализ тенденций его развития и сезонных факторов;
. оценка и анализ возможностей сбыта выпускаемой продукции и новых товаров на данном и других рынках;
. анализ сдвигов и изменений спроса и выявление основных тенденций развития потребительских предпочтений в отношении функциональных, технических и эстетических свойств продукции;
. определение структуры рынка, т.е. контингентов потенциальных потребителей, дифференцированных по полу, возрасту, месту жительства, социальной принадлежности, составу семьи, особенностям поведения в процессе выбора и покупки товаров, потребительских привычек и другим существенным критериям;
. изучение установок, мнений, мотиваций, а также запросов потребителей об использовании полученной информацию для повышения конкурентоспособности фирмы при планировании ассортимента, сбыта и рекламы;
. анализ динамики объемов, а также удельного веса реализации продукции в суммарной величине оборота соответствующих изделий в следующих разрезах: региональный, социально-демографический, тип канала распределения, отраслевая принадлежность предприятий-потребителей (для товаров производственно-технического назначения); объем товарооборота и структуры цен. Цель такого анализа - выявление сильных и слабых сторон позиции фирмы на осваиваемом рынке.
В соответствии с этим основными задачами по исследованию методов и форм распределения и сбыта являются:
. анализ эффективности сбытовой деятельности в целом и по каждому из посредников по следующим показателям: количество и объем принятых заказов; время, затраченное на переговоры с покупателями; количество и характер рекламации; действенность техники методов предложения товаров покупателям; использование наглядных материалов; качество отчетности;
. определение или пересмотр границ территории, на которой осуществляется реализация продукции; анализ возможностей и перспектив сбыта в соответствующих регионах, а также реализации продукции по определенным территориям.
Ниже показаны основные методические подходы, фазы планирования, этапы изучения конъюнктуры, емкости рынка и варианты решения по освоению рынка:
. анализ распределительной сети для выявления сравнительной значимости отдельных распределительных каналов (в частности, изменение их важности в системе сбыта продукции фирмы), а также используемых в их рамках методов обслуживания оптовых покупателей;
. анализ издержек обращения по типам распределительных организаций, имея в виду выявить и упразднить нерентабельные изделия и услуги, а также отказаться от невыгодных заказчиков, заказов и районов сбыта;
. изучение мнения и отзывов работников торговых и распределительных организаций о репутации продукции компании и ее конкурентов, анализ политики цен, методик сбыта, способов распределения продукции, использования рекламы в других мерах по стимулированию сбыта и т. д.;
. развитие торгово-распределительной сети, предполагающее периодический подход и регистрацию количества закупленных и распроданных распределительными организациями партий продукции, имеющихся у них товарных запасов за определенный период;
. анализ статистических данных о реализации продукции по отдельным ее видам, категориям покупателей, размерам заказов, сбытовым территориям, отдельным сбытовым агентам и т.п.;
. прогноз сбыта по отдельным видам продукции заказчиками сбытовых территорий, определение заданий по продаже продукции сбытовыми организациями-посредниками;
. изучение методов маркетингового поощрения представителей торговли
(специальные премии, тринадцатая зарплата, поощрения в розничной и оптовой торговле и т.д.) для выявления наиболее действенных форм и совершенствования методов стимулирования торгово-распределительных организаций.
Известно, что некоторые частные проблемы побуждают к анализу рынка и
поднимают проблемы, требующие решения.
3. Товарная политика предприятия.
В процессе своей жизнедеятельности предприятие в выпуске товаров следует различным стратегиям.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при
разработке стратегии организации использование эффективного методического
приема
- стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования
(СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ,
предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных
тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния
окружения. Объектом такого анализа является стратегическая зона
хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, на который
организация имеет или желает получить выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация: должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в гом, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации. Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста. Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределенными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор
достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и
осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора
СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может
выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.
Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования.
Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может
достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать
товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель,
через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь
открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима
и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на
новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее
гибка и т. д. Таким обрезом, организация может столкнуться с большим числом
возможных альтернативных стратегий.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и в никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукт (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются: потребные ресурсы (укрупнено).
Существует несколько методических подходов к планированию
стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов,
который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей
стратегии организации. На рисунке (см. ниже) представлена матрица
"возможностей по товарам/рынкам", которая дает представление о концепции
общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии
подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности
целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки,
независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый
квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
РЫНКИ
| |существующие |новые |
|Т |I |II |
|О существующие|Стратегия - «улучшай |Сратратегия |
| |то, что ты уже |развития рынка |
|В |делаешь» | |
|А |III |IV |
|Р |Стратегия разработки |Стратегия |
|новые |новых продуктов |диверсификации |
|Ы | | |
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на
существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии
издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми
стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП - такое направление
хозяйственной деятельности или группа смежных направлений хозяйственной
деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию,
определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.)
организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен.
Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных
рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация
продвижения товаров и т.п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.
Квадрант III - означает направленность стратегии нп разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с
целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного
ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает
покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.
Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых
продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так
как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую
продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов - "сначала" и "затем". Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии заключается в
доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития
организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого
используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.
Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла
товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой
жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а
выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла,
за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует
связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о
разработке нового продукта или модернизации старого.
Кульминационным моментом выбора стратегия развития является анализ и
оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой
стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы
организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой
концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной,
так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу
действия руководства и оказывает влияние на все принимаемые им решения.
Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При
этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы : риск, опыт
прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.
4. Конкурентоспособность товара.
Острая конкуренция побуждает предпринимателей выпускать высококачественную продукцию, максимально улучшать обслуживание покупателей. Изучение рынка является важнейшим фактором и составляет основу для организации производства соответствующего товара и всех аспектов сбытовой деятельности предприятия.
Главная цель исследования маркетинга состоит в комплексном изучении рынка и глубоком проникновении во все процессы и операции, происходящие на рынке, а также получении на этой основе надежной, объективной информации о состоянии и перспективах спроса и предложений, ценообразования, тенденциях рыночной конъюнктуры, действиях конкурентов.
Хорошее знание положения на рынке способствует принятию оптимального управленческого решения, устранению потребительских ошибок, правильному выбору каналов сбыта.
Многие маркетологи полагают, что основополагающими факторами завоевания рынка являются своевременное внедрение мероприятий НТП и наличие финансовых средств. Думается, что полностью эти факторы отрицать нельзя, но вместе с тем, как показывает практика и передовой опыт в этой сфере деятельности, успех зачастую в большей степени приносит квалификация работников служб маркетинга, изучающих рынок и эффективно использующих результаты исследования рынка.
Совсем не ради моды многие фирмы западных стран прилагают максимум усилий по изучению рынка. Но возможности фирм по проведению самостоятельных исследований рыночных процессов не всегда являются эффективными, т.к. они весьма ограничены кадровым потенциалом и недостаточным финансированием. В целом такие исследования проводят не более 50% предприятий и фирм западных, европейских и японских корпораций.
Эти обстоятельства привели к необходимости использовать для проведения рыночных исследований посреднические организации, возможности которых оказались значительно большими, чем у самих фирм.
Эти организации (ассоциации, бюро, агентства, университеты, колледжи) осуществляют такие исследования на коммерческой основе. Объективная необходимость создания и функционирования таких посреднических организаций продиктована резким обострением проблемы реализации продукции, вызванным техническим прогрессом, приводящим к увеличению товарных масс.
