(56,31%).
Необходимо учитывать, что реализация через магазины принесет меньше
прибыли ОАО «Комета», так как магазинам предоставляется дилерская скидка
8%.
Таким образом, в результате ОАО «Комета» получит от продажи КЭН-10
магазинам других фирм
39,2 тыс. руб. – 39,2 * 0,08 = 39,2 тыс. руб. – 3,136 тыс. руб. = 36 тыс.
руб.
Можно сделать вывод, что об экономической эффективности каналов следует судить с точки зрения назначения той продукции, которая реализуется через этот канал. Если продукция бытового назначения, то возрастает доля объема продаж частным лицам и через магазины, в то время как, если продукция производственного назначения, их удельный вес незначителен.
Но, анализируя распределение как трансформаторов (продукции производственного назначения), так и котлов КЭН-10 (продукции бытового назначения), можно заметить, что в обоих случаях эффективен канал реализации продукции предприятиям и организациям.
Таблица 7
Распределение КЭН-10 по каналам сбыта
|Канал сбыта |Местонахожде|Объем |Объем |Доля от общего|
| |ние |продаж, |продаж, |объема продаж,|
| | |шт. |тыс. |% |
| | | |руб. | |
|I. Собственная сбытовая сеть |
|А: Предприятия, организации |116 |255,2 |56,31 |
|1. ООО «Орбита» |г. Чудово |3 |6,6 |1,46 |
|2. АООТ «Волховец» |г. Новгород |4 |8,8 |1,94 |
|3. ООО «Фортуна» |п. Песь |3 |6,6 |1,46 |
| |(Хвойнинский| | | |
| |р-н) | | | |
|4. Фирма «Электросервис»|г. Новгород |7 |15,4 |3,4 |
|5. ТОО «Васс» |г. Новгород |3 |6,6 |1,46 |
|6. МУЖЭП |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|7. ЗАО «ЭТМ» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|8. ДРСУ – 6 |г. В. |2 |4,4 |0,97 |
| |Волочок | | | |
|9. «Жилкомхоз» |г. Луга |3 |6,6 |1,46 |
|10. ПРП «Новгородэнерго»|г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|11. НФ АОЗТ «Траст» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|12. «Инкомпромсервис» |г. Москва |35 |77,0 |16,99 |
|13. Новгородская |г. Новгород |5 |11,0 |2,43 |
|областная детская | | | | |
|клиническая больница | | | | |
|14. «Химсервис» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|15. «Газэнергомонтаж» |г. |3 |6,6 |1,46 |
| |С-Петербург | | | |
|16. ТОО «Успех» |г. Щелково |4 |8,8 |1,94 |
|17. «Электросеть» |г. Валдай |2 |4,4 |0,97 |
|18. ОА «Легион» |г. Новгород |4 |8,8 |1,94 |
|19. «Новгородлес» |г. Новгород |3 |6,6 |1,46 |
|20. ОАО «Трансвит» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|21. «Спецэнерго» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|22. АОЗТ «Платан» |г. |5 |11,0 |2,43 |
| |С-Петербург | | | |
|23. «Сигма» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|24. |г. Новгород |2 |4,4 |0,97 |
|«Новгородоблкоммунэнерго| | | | |
|» | | | | |
|25. «Новгородсельстрой» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|26. ПРП «Новгородэнерго»|г. Новгород |3 |6,6 |1,46 |
Таблица 7 (окончание)
|Канал сбыта |Местонахожде|Объем |Объем |Доля от общего|
| |ние |продаж, |продаж, |объема продаж,|
| | |шт. |тыс. |% |
| | | |руб. | |
|27. ТОО «Успех» |г. Москва |1 |2,2 |0,48 |
|28. ЭТМ – 2 |г. Новгород |2 |4,4 |0,97 |
|29. АООТ «Автомост» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|30. Маревский лесхоз |п. Марево |1 |2,2 |0,48 |
|31. ППТК «МИТЭК» |г. |5 |11,0 |2,43 |
| |С-Петербург | | | |
|32. «Алвиз» |г. |2 |4,4 |0,97 |
| |Архангельск | | | |
|33. Водоканал |г. Новгород |4 |8,8 |1,94 |
|Б: Частные лица |60 |132,0 |29,13 |
|ИТОГО по I |176 |387,2 |85,44 |
|II. Несобственная сбытовая сеть |
|А: Магазины других фирм |18 |39,2 |8,74 |
|1. ТОО «Хозтовары» |г. В. |2 |4,4 |0,97 |
| |Волочок | | | |
|2. ТОО «Рябина» |г. Новгород |6 |13,2 |2,91 |
|3. ТОО «Р-К-К» |г. Новгород |2 |4,4 |0,97 |
|4. «Новгородец» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|5. ОАО «Русский лес» |г. Новгород |1 |2,2 |0,48 |
|6. «Псковинком» |г. Псков |6 |13,2 |2,91 |
|Б: Мелкооптовые торговцы |12 |26,4 |5,83 |
|1. ООО «Сима» |г. Новгород |5 |11,0 |2,43 |
|2. ООО «Комета – С» |г. Новгород |7 |15,4 |3,4 |
|ИТОГО по II |30 |66 |14,56 |
|ВСЕГО: |206 |453,2 |100,0 |
5. Выбор мер формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС)
Система мер ФОССТИС состоит из:
> рекламы;
> связи с общественностью (PR – «паблик рилэйшнз);
> стимулирования сбыта.
В противоречивых рыночных условиях для ОАО «Комета» очень важно не
только разобраться в системе применяемых ею мер ФОССТИС, но и установить их
пропорции. Большинство современных предприятий и фирм при выборе мер
ФОССТИС отдает предпочтение рекламе как наиболее известному, понятному и
действенному способу продвижения товаров на рынок. С учетом того, что
продукция ОАО «Комета» носит достаточно специализированный характер, для
продвижения товаров используются следующие виды рекламы:
V размещение рекламы в местной прессе;
V размещение рекламы в специализированных периодических изданиях: журнал
«Инженер», каталог «Навигатор»;
V рассылка рекламно-информационных материалов о деятельности предприятия: прайс-листы, рекламные проспекты различных видов товаров, выпускаемых на заводе (приложения 3 – 24);
V рассылка коммерческих предложений (осуществляется по почте или по факсу; адреса потенциальных клиентов берутся из справочников и каталогов);
V обмен рекламно-информационными листами между участниками ярмарок- распродаж, выставок;
V размещение рекламы на транспортных средствах (троллейбусы).
При всей разнородности рекламных средств, они преимущественно являются высокозатратными, а отдача, получаемая в результате их применения, связана не только с качеством и своевременностью рекламного сообщения, но и с массой других, часто случайных, факторов, которые могут свести на нет эффект рекламы.
Но всё же реклама должна подкрепляться мерами по стимулированию продаж, иначе она потеряет большую часть своей эффективности. Поэтому для оптимизации мер ФОССТИС ОАО «Комета» старается включать в свою сбытовую политику меры по стимулированию продаж.
Подобные меры используются с учетом сезонного потребления товаров, то
есть на те товары, которые не пользуются особым спросом, например, зимой
(насос «Тритон», установки катодной защиты), устанавливаются 5% скидки при
полной предоплате. Скидки также предоставляются при закупке крупной партии
товара.
В качестве меры стимулирования сбыта используются гарантийные сроки.
В случае появления неисправности технического оборудования в течение года
после его покупки завод «Комета» обязуется отремонтировать или заменить
продукцию аналогичной. К тому же, по желанию покупатель может вернуть
продукцию на завод.
Упущение сотрудников отдела продаж в том, что они практически не осуществляют связи с общественностью. Единственная мера в области паблик рилэйшнз, применяемая на заводе «Комета» - это участие в выставках и ярмарках, которое включает в себя все элементы формирования спроса и стимулирования сбыта:
1. Паблик рилэйшнз. Принимая участие в выставках, предприятие находится в непосредственном общении с потенциальными потребителями. Таким образом, можно выяснить отношение их к ОАО
«Комета» и его продукции, учесть замечания и устранить недостатки.
2. Реклама. Выставки-ярмарки, в которых участвует ОАО «Комета», имеют, в основном, отраслевой характер, поэтому здесь наибольшая концентрация покупателей, которые смогли бы стать постоянными клиентами завода.
3. Стимулирование сбыта. Участники выставки имеют возможность поближе познакомиться с продукцией, предлагаемой заводом, определить для себя все достоинства и недостатки товаров. После выставок, как правило, увеличивается количество предложений, результатами которых являются заключения договоров и дальнейшее сотрудничество.
До 1997 года ОАО завод «Комета» принимало участие в выставках на
паях, то есть заключало договор с фирмой «Невис», выпускающей системы
сигнализации. По условиям договора фирма «Невис» забирала продукцию ОАО
«Комета» на выставки, а завод оплачивал ей эти услуги. По каждой выставке
фирмой «Невис» составлялся отчет. На таких условиях ОАО «Комета» приняло
участие в трех выставках в 1995 году.
Первая выставка – «Консумэкспо – 95» - проходила в Москве в
выставочном комплексе «Красная Пресня» с 17 по 23 января. На этой выставке
заводом были представлены трансформаторы, блоки питания, сетевые фильтры. В
результате выставки продукцией заинтересовались предприятия Москвы,
Красногорска, Зеленогорска, Рязани, Кирова. Позднее были заключены договора
с Московским заводом радиотехнических изделий и Пензенским радиозаводом на
поставку крупных партий трансформаторов.
Вторая выставка – «Связь – Экспоком – 95» – проходила в том же
комплексе «Красная Пресня» в Москве 15-20 мая. Спрос на товары ОАО «Комета»
имел следующее соотношение: трансформаторы – 70%; блоки питания – 15%;
фильтры сетевые – 15%. Продукцией заинтересовались предприятия Москвы,
Барнаула, Риги, Санкт-Петербурга, Самары, Перми, Калуги и других городов.
В период с 18 по 23 июня 1995 года в г. Познань (Польша) проводилась
«Международная техническая ярмарка», в которой принимали участие
предприятия из 30 стран, в том числе из Венгрии, Польши, Румынии, Германии,
Австрии, Франции, России. Интерес к товарам ОАО «Комета» проявили фирмы
«EFA» (г. Варшава, Польша), «VBRLPOL» (г. Познань, Польша), «Berman
Electric Co, LTD.».
В настоящее время ОАО «Комета» принимает участие в выставках, не прибегая к услугам посредников. На выставках присутствует полномочный представитель ОАО, как правило, это либо начальник отдела продаж, либо его заместитель.
В 1999 году завод принимал участие в трех выставках:
V 26-29 мая в Санкт-Петербурге (международная выставка «Городское хозяйство») «Комета» представляла весь ассортимент продукции;
V 23-24 июня в Великом Новгороде (специализированная выставка-ярмарка
«Новые идеи для Вашего дома»);
V 9-11 декабря в Великом Новгороде (четвертая универсальная выставка- ярмарка «Производство. Торговля. Сотрудничество»). Отличие этой выставки от ряда других в том, что она проводилась совместно с
Администрацией Новгородской области. На этой выставке ОАО завод
«Комета» было отмечено дипломом.
Подводя итог, можно определенно сказать, что участие в выставках- ярмарках имеет большое значение для улучшения показателей деятельности предприятия.
Выводы
В условиях становления рыночных отношений можно выделить следующий
наиболее важный фактор, препятствующий применению маркетинга –
психологические барьеры на пути к рынку. Эти барьеры, прежде всего,
выражаются в отсутствии рыночной мотивации у большой части руководителей,
специалистов и населения. В нашей стране традиционно привыкли получать от
государства зарплату, жилье, помощь в решении многих проблем. Государство
решало, что производить, кому сбывать продукцию, обеспечивало ресурсами.
Неразвитость рыночного менталитета сотрудников ОАО «Комета» является
серьезным тормозом в осознании необходимости использования концепции
маркетинга.
Поэтому, не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечения эффективности производства, руководителям завода следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами. Ведь маркетинг призван для решения задач воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы организация достигла поставленной цели.
Проанализировав сложившуюся на заводе «Комета» ситуацию, можно
сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на
предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, на
«Комете» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и
средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции,
исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама,
стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого
недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.
К организации маркетинговой деятельности на заводе «Комета» необходимо подходить в первую очередь с позиций деления выпускаемой продукции по назначению на производственно-техническую и бытовую.
Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на
предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов,
оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.
Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция,
выпускаемая заводом «Комета». Для этого нужно точно знать, кто является
потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях,
есть ли на рынке конкуренты – изготовители аналогичной продукции.
Сотрудники существующего на заводе отдела продаж определенно знают, кто
является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных
ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в
их работе – отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень
большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме
продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов
воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение
объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, – и прибыли.
Основная цель ОАО завода «Комета» – получение прибыли. Для достижения этой цели сбытовая политика предприятия с точки зрения ее взаимодействия с клиентами может строиться с учетом трех основных типов отношений:
. максимальное удовлетворение потребностей клиентов (иногда даже в ущерб собственным прямым интересам – ради сохранения добрых отношений, поддержания имиджа);
. партнерские отношения на равноправных взаимовыгодных условиях – паритет;
. категорирование и селективный отбор клиентов по определенным признакам; установление дифференцированных отношений с ними в зависимости от уровня предпочтительности для фирмы взаимоотношений с той или иной группой клиентов.
Наиболее гибкой и эффективной является сбытовая политика, органично сочетающая в себе все три типа отношений.
Для любого предприятия важно найти рациональный баланс, чтобы
соотношение «старых» клиентов и приток новых обеспечили требуемый рост
объема продаж и допустимый уровень риска. Для этого необходимо в первую
очередь провести группировку «старых» клиентов по трем категориям:
перспективные, стабильные, ненадежные. Данная операция позволит оценить
гарантированные объемы продаж и уровень возможного отклонения от требуемого
объема, значит, определить ориентиры для поиска новых клиентов.
Инструментом группировки клиентов может служить накопительная карточка
оценки клиента за определенный период (таблицы 8, 9).
После выполнения оценки и группировки клиентов возможно более точно спланировать объем продаж по клиентам, а также мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации планов.
Оценку и категорирование клиентов необходимо производить систематически. Наиболее распространены ежемесячная и ежеквартальная оценки.
Результаты оценки должны быть представлены в таблице категорирования клиентов, которой должен пользоваться весь персонал фирмы, участвующий во взаимоотношениях с клиентами.
Для того, чтобы повысить конкурентоспособность продукции, необходимо детально изучить своих конкурентов.
Таблица 8
Форма карточки оценки клиента
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ КЛИЕНТА
Тип канала сбыта ___________________________________________________
Клиент ____________________________________________________________
Регион ____________________________________________________________
|Критерии оценки |Параметры |Кол-во |Значение оценки |Итого |
| | |баллов | |за год|
| | | |1 |2 |….. | |
| | | |визит |визит | | |
|1. Оплата |
|1.1. Предоплата |100% |10 | | | | |
| |50% |6 | | | | |
| |30-50% |3 | | | | |
|1.2. Отсроченный |5-10 дн. |5 | | | | |
|платеж | | | | | | |
| |11-20 дн. |3 | | | | |
| |21-30 дн. |1 | | | | |
|1.3. Просроченная |до 1 мес. |-2 | | | | |
|дебиторская | | | | | | |
|задолженность | | | | | | |
| |1-3 мес. |-4 | | | | |
| |4-6 мес. |-6 | | | | |
| |до 1 года |-8 | | | | |
| |свыше 1 года |-10 | | | | |
|2. Предварительный |на год |10 | | | | |
|заказ | | | | | | |
| |на квартал |6 | | | | |
| |на месяц |3 | | | | |
|3. Частота закупки |
|3.1. Для иногородних |св.3 раз в год |5 | | | | |
| |2 раза в год |3 | | | | |
| |1 раз в год |1 | | | | |
|3.2. Для города |св.20 раз в год |5 | | | | |
| |10-20 раз в год |3 | | | | |
| |менее 10 раз в |1 | | | | |
| |год | | | | | |
|4. Объем поставки, |свыше 100 |10 | | | | |
|тыс. руб. | | | | | | |
| |50-100 |8 | | | | |
| |20-50 |6 | | | | |
| |10-20 |4 | | | | |
| |менее 10 |2 | | | | |
|ИТОГО БАЛЛОВ | | | | |
|Средний балл за год =|Сумма баллов по всем визитам |
| |Количество визитов (закупок) в год |
Таблица 9
Шкала оценки привлекательности клиента и направлений работы с ним
|Общее |Категория клиента |Направление сбытовой политики в |
|количество | |работе с клиентом |
|баллов | | |
|35 – 18 |1. Перспективный |Приоритетное выполнение заказов, |
| | |льготные условия договоров поставки,|
| | |ориентация на увеличение объемов |
| | |сбыта |
|17 – 8 |2. Стабильный |Приоритетное выполнение заказов, |
| | |стабильные условия договоров, |
| | |контролируемое увеличение сбыта |
|менее 8 |3. Нестабильный |Жесткие условия договоров, |
| | |постоянный контроль, работа только |
| | |по предоплате и взысканию |
| | |дебиторской задолженности |
| |4. Новый |Внимательное выполнение всех |
| | |заказов, тщательный контроль |
| | |платежей. Детальное изучение клиента|
| | |для определения категории, к которой|
| | |в перспективе тот будет отнесен |
Так как ассортимент продукции довольно широк, в первую очередь необходимо определить рыночного лидера по каждому виду продукции. Таких лидеров может быть несколько. После этого проводится сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов по следующей схеме:
Таблица 10
Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов (по трансформаторам)
|Переменные |ОАО |ОАО |ООО |НПО |
|маркетинга |«Комета» |«Трансвит» |«Эклипса» |«Комплекс» |
|Продукт | | | | |
|Цена | | | | |
|Доведение | | | | |
|продукта до | | | | |
|потребителя | | | | |
|Продвижение | | | | |
|продукта | | | | |
Переменные маркетинга могут оцениваться по следующим критериям:
Продукт: марка продукта, ассортимент, качество, упаковка, уровень
послепродажного обслуживания, рыночная доля.
Цена: уровень цен, гибкость ценовой политики.
Доведение продукта до потребителя: объем реализации по разным каналам
сбыта, эффективность работы каналов сбыта.
Продвижение продукта: уровень рекламной деятельности, уровень и методы
стимулирования сбыта, уровень связи с общественностью.
Далее анализируются данные таблицы, и выясняется, в чем конкуренты имеют преимущества, какие недостатки у товаров АО «Комета». После этого принимаются меры по устранению выявленных недостатков.
Для того, чтобы более эффективно заниматься реализацией готовой продукции, на АО «Комета» необходимо систематизировать представления о сложной и разнонаправленной деятельности по формированию спроса и стимулированию сбыта и выбрать те меры и приемы, которые в наибольшей степени адекватны существующей на предприятии сбытовой политике.
Учитывая разделение товаров на бытовые и производственно-технические, которые имеют свои целевые рынки сбыта, необходимо выбирать виды рекламы, способствующие наибольшему охвату рынка.
На предприятии применяются некоторые меры по стимулированию сбыта
(скидки магазинам других фирм, 5% скидки в зависимости от сезонного
потребления продукции, гарантийные сроки), но для увеличения объемов продаж
можно было бы предоставить скидки дилерам (ООО «Комета – С», ООО «Сима»),
мелкие сувениры покупателям в магазинах.
Для повышения известности и установления имиджа ОАО «Комета» необходимо усиливать меры в области паблик рилэйшнз.
Еще одним аспектом оптимизации мер ФОССТИС является их соотнесение с объектами воздействия, которые принципиально могут быть разделены на три группы:
1-я группа – собственный сбытовой персонал (служба сбыта);
2-я группа – торговые посредники (дилеры);
3-я группа – конечные потребители.
Наиболее управляемым объектом является собственный сбытовой персонал, а наименее управляемым – торговый посредник. Это обстоятельство необходимо учесть при определении пропорций в выборе мер ФОССТИС и распределении бюджета. Сочетание мер ФОССТИС и их объектов приведено в таблице 11.
Таблица 11
Сочетание мер ФОССТИС и объектов воздействия
|Объекты воздействия |Блоки мер ФОССТИС |
|ФОССТИС | |
| |Связи с |Реклама |Стимулирование |
| |общественностью | |продаж |
|Сбытовой персонал |– |– |+ |
|Торговые посредники |± |± |+ |
|Конечные потребители |± |+ |+ |
Чтобы иметь информацию о том, достаточны ли меры ФОССТИС, необходимо оценить эффективность этих мер.
Установить единый универсальный показатель эффективности ФОССТИС практически невозможно, так как каждый из блоков ФОССТИС преследует свои цели, в соответствии с которыми и должны устанавливаться показатели результативности и эффективности.
Для блока паблик рилэйшнз такими показателями могут быть: o узнаваемость фирмы в обществе; o доля положительных ассоциаций, связанных с фирмой; o правильность позиционирования фирмы с покупателями по сравнению с фирмами – конкурентами.
Для оценки эффективности рекламы: o количество покупок, совершенных потребителями, пришедшими по рекламе; o количество обращений в фирму в результате рекламного сообщения.
Для стимулирования продаж: o рост объема продаж (в стоимостном и натуральном выражении) в единицу времени по сравнению с аналогичным периодом до начала стимулирования; o рост количества покупок, совершаемых одним покупателем; o рост частоты обращения в фирму ее постоянных клиентов; o увеличение доли новых покупателей; o рост доли постоянных покупателей.
Для того, чтобы определить эти показатели в стоимостном и натуральном выражении необходимо проводить опросы как покупателей, так и сотрудников завода. На это требуются дополнительные затраты, но в конечном счете они себя окупят.
Исходя из планируемых мероприятий ФОССТИС, выбираются наиболее подходящие для предприятия показатели результативности и соотносятся с планируемыми затратами на соответствующие мероприятия.
В настоящее время требуются новые современные подходы к организации
сбытовой деятельности. Таким подходом может быть использование глобальной
компьютерной сети «Internet», которая имеет огромные возможности.
Посредством Internet о деятельности ОАО «Комета» могло бы узнать
значительно большее число потенциальных покупателей завода.
Список используемой литературы
1. Баркан Д.И. Маркетинг для всех. – Редакционно-издательский центр «Культ- информ-пресс»; социально-коммерческая фирма «Человек»
2. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 1995
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999
4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 1997
5. Дихтль Е., Хёршин Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995
6. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга. – ИКФ «Сталкер», 1998
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – Киев – Москва – Санкт-Петербург: Вильямс,
1998
8. Куприянова Т., Растимешин В. Как систематизировать сбытовую деятельность фирмы. – «Консультант директора», 1999, №1, с.19-29
9. Куприянова Т., Растимешин В. Как систематизировать сбытовую деятельность фирмы. – «Консультант директора», 1999, №2, с.12-14
10. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – С-Пб: Наука, 1996
11. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. Практикум.
– 1997
12. Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистика, 1997
13. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. – М.: Изд- во «Хорс», 1998
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Объемы реализации основных видов продукции за 1998 год
ОАО завод «Комета»
|Изделия |месяц года |Всего |
|янв. |фев. |март |апр. |май |июнь |июль |авг. |сент. |окт. |ноя. |дек. |
| |Насос «Тритон» |125 |69 |415 |337 |203 |358 |483 |850 |370 |288 |106
|485 |4089 | |Котел КЭН-10-I |20 |42 |3 |3 |9 |3 |9 |18 |25 |43 |23 |11
|209 | |Котел КЭН-5А |6 |20 |6 |3 |1 |2 |7 |5 |8 |11 |2 |25 |96 | |Мотоблок
МБО |- |- |8 |6 |5 |- |- |2 |- |- |- |- |21 | |ТСБ «Смолик» |9 |6 |26 |25
|17 |29 |35 |45 |8 |43 |8 |3 |254 | |ВД-20-I |4 |7 |17 |4 |11 |9 |17 |8 |8
|26 |12 |5 |130 | |Станки для заточки (УЗС-93, УЗС-96) |18 |3 |15 |30 |-
|10 |5 |- |20 |3 |12 |21 |137 | |Катодная защита (УКЗ) |10 |17 |50 |23 |-
|1 |- |- |10 |- |8 |- |119 | |Наждачная колонка |- |8 |5 |7 |3 |- |- |1 |2
|6 |1 |2 |35 | |КТМ–1 |- |1 |1 |4 |2 |- |5 |- |- |1 |- |- |14 | |УЗД |- |11
|1 |5 |6 |5 |2 |14 |15 |8 |34 |43 |144 | |Зарядное устройство (ЗУ-I, ЗУ-II,
ПЗУ) |- |16 |15 |5 |31 |28 |21 |38 |38 |67 |76 |109 |444 | |Печь-каменка |-
|1 |3 |- |- |5 |- |4 |1 |- |2 |1 |17 | |
-----------------------
[1] Перечень магазинов, с которыми ОАО «Комета» заключает договора,
приведен в разделе 4.1 «Типы сбытовых каналов»
