Процветающее предприятие - это предприятие, получающее устойчивую
прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована
на стабильной основе только через осознание и наиболее полное
удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое
распространение в международной теории и практике бизнеса концепций, через
создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев
(акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и
персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в
постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании
собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность
принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в
стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в
благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность
представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене
(рис.3).
[pic]
рис.3
Создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль.
Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия -
это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные
преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что отличает
данное конкретное предприятие от его конкурентов и обеспечивает устойчивое
положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны либо с качественными
характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими ценами на продукцию
предприятия. В международной теории и практике бизнеса различают три
основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои
исследования американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно
осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предприятия
должны продавать товары или предоставлять услуги либо по более, низкой
цене, чем их конкуренты (конкурентно-способные цены), либо с такими
качественными характеристиками, которые ставят их вне конкуренции
(дифференциация продукта); либо, придав им особые свойства, которые
удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (глубокая
специализация) (рис.2).
[pic]
рис. 4
Руководство предприятия должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать соответственно одну из трех стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью производственных ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий, ведут к падению эффективности.
После того как конкурентная рыночная стратегия определена, следующим инструментом реализации целевой функции предприятия, обеспечивающим устойчивое получение прибыли, является планирование, т.е. систематическое составление плана действий, направленных на достижение целей предприятия.
Этапы планирования.
Первый этап планирования - анализ внешней среды:
. экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности);
. отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики);
. рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);
. спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);
. ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где сейчас находится предприятие; где, по мнению высшего, руководства должно находится предприятие в будущем; что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Второй этап планирования - оценка возможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.
С целью упрощения в оценку возможностей рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Маркетинг
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; рыночная демографическая статистика; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара; прибыли.
Финансы / Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и внутренние потенциальные слабости на фирме, а также относительное положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный
анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на
которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон
функции управления операциями.
. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
1 Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если фирма обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность фирмы.
Культура и образ предприятия
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
В последние годы в хозяйственную жизнь фирм стремительно внедряется понятие бизнес-плана. Этот документ почти всегда готовится для использования внешних источников финансирования инвестиций: заемных финансовых средств от кредитора (банковских и других кредитов, облигационных займов), привлеченных финансовых средств инвестора (от продажи акций, паевых и иных взносов), бюджетных инвестиционных ассигнований. Существует и другая функция бизнес-плана - планирование всей хозяйственной деятельности фирмы. В идеале один и тот же бизнес-план должен выполнять обе названные функции, но на практике бизнес-план, ориентированный на получение внешнего финансирования, и бизнес-план для внутреннего использования имеют существенные различия, как по структуре, так и по содержанию.
2.4 Бизнес-план, как документ планирования коммерческой деятельности
предприятия.
Структура бизнес-плана
Бизнес-план состоит из следующих разделов:
Возможности фирмы (резюме).
Виды товаров (услуг).
Рынки сбыта товаров (услуг).
Конкуренция на рынках сбыта.
План маркетинга.
План производства.
Финансовый план.
Стратегия финансирования.
Возможности фирмы
Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум специальных терминов.
Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.
В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешной реализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”.
Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес- плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.
В разделе “Возможности фирмы (резюме)” определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.
В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.
Виды товаров (услуг)
В этом разделе бизнес-плана описываются все товары и услуги, которые производит фирма.
Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы.
В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:
1. Какие товары (услуги) предлагаются фирмой? Опишите их.
2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).
3. Название товара.
4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги?
5. Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?
6. Дорогие ли эти товары (услуги)?
7. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?
8. На каких рынках и каким образом они продаются?
9. Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?
При ответе на данный вопрос целесообразно составить следующую таблицу на каждый товар и услугу.
|Преимущества по |Недостатк|Меры по преодолению |
|сравнению с |и |недостатков |
|аналогичными | | |
|товарами | | |
|конкурентов | | |
| | | |
| | | |
| | | |
10. Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их производства и представления?
10. Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)?
11. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?
12. Имеет ли данный товар фирменную марку?
13. Как организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это технические изделия? и другие.
Рынки сбыта товаров (услуг)
Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.
Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:
1. На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?
2. Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?
3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?
4. Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?
5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?
6. Как предполагается реагировать на эти изменения?
7. Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?
8. Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?
9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?
10. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?
11. Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?
После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо
представить:
Оценку потенциальной емкости рынка.
Оценку потенциального объема продаж.
Оценку реального объема продаж.
Конкуренция на рынках сбыта
Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентно-способными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги).
Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов по указанным в таблице позициям:
| |Рынок А |Рынок Б |
|Область |Вы |Конкуренты |Вы |Конкуренты |
|Сравнения | |1 |2 |3 | |1 |2 |3 |
|Реклама | | | | | | | | |
|Размещение | | | | | | | | |
|Продукция | | | | | | | | |
|Услуги | | | | | | | | |
|Цены | | | | | | | | |
|Имидж | | | | | | | | |
Ранг фирмы и главных конкурентов указывается по 5- или 10-балльной системе.
Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм.
План маркетинга
Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.
Предприниматель должен подготовит такой план маркетинга, который
способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но
“продать” бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как
кредитный риск с заманчивыми перспективами.
Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров.
История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.
В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки
зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга:
Конверсионный маркетинг. Связан с наличием негативного спроса, т.е. с
ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или
услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана маркетинга,
который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары
(услуги).
Стимулирующий маркетинг. Связан с наличием товаров, на которые нет спроса
по причине полного безразличия или не заинтересованности покупателей. План
маркетинга должен определить причины безразличия и наметить пути по его
преодолению.
Развивающий маркетинг. Связан с формирующимся спросом на новые товары.
Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Задача маркетинга
состоит в превращении потенциального спроса в реальный.
Поддерживающий маркетинг. Используется при соответствии уровня спроса
уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику
цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.
Демаркетинг. Применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением.
Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях
фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен,
свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по
увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом.
Противодействующий маркетинг. Используется для снижения спроса, который с
точки зрения общества расценивается как иррациональный (e.g. на спиртные
напитки, табачные изделия и т.п.)
Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела.
Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях:
Насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом
(рынок покупателя);
Острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;
Свободных рыночных отношений, т.е. возможности без административных
ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести
коммерческую политику и т.д.;
Полной самостоятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих
структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д.
Однако при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе:
Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.
