Введение в организационное поведение
ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.
Эффективное управление организациями и людскими ресурсами,
сталкивается с рядом проблем. Сокращение штатов, информационный
взрыв, глобальная конкуренция: эти и ряд других явлений характеризуют
ситуацию, с которой сталкиваются менеджеры в современных условиях.
Самое простейшее и верное решение этих проблем высказал Сэм Уолтон,
владелец сети универмагов. Ему задали вопрос: «В чём ключ к
успеху?». На, что он ответил: «Люди –вот ключ к успеху!»
Здесь рассмотрен подход и методология в данной области. Будут
рассмотрены современные проблемы, историческое развитие
«организационного поведения», особое внимание уделим Хоторнским
исследованиям, положившим начало систематическому изучению дисциплины
«организационное поведение». Будет даны: определение предмета
«организационного поведения» и обзор научной методологии дисциплины
«организационное поведение».
ПРОБЛЕМЫ СТОЯЩИЕ ПЕРЕД МЕНЕДЖМЕНТОМ.
Область организационного поведения существует не менее 20-30 лет,
теперь ей приходится сталкиваться с новыми проблемами, вытекающими
из природы человека. Последние десять лет менеджеры занимались
реструктуризацией своих организаций для повышения их эффективности и
конкурентоспособности на рынке. И хотя реформирование приносит
некоторые тактические успехи в повышении производительности и
снижении издержек, оно не может справиться с грядущими проблемами.
Новая рабочая среда требует принятия новых решений основанных на
знании меняющихся условиях окружающей среды.
НОВАЯ РАБОЧАЯ СРЕДА И ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА ЗНАНИИ.
Новые тенденции изменяющие характер рабочей среды.
1. Традиционная иерархическая организация уступила место многообразию
организационных форм, среди, которых выделяют сети специалистов.
2. Рабочую элиту составляют рабочие или техники – носители знания,
которые заменят рабочих сборщиков.
3. Вертикальное разделение труда будет заменено горизонтальным.
4. Сама по себе работа получит новое содержание: постоянное
обучение, больше интеллектуальной деятельности высшего порядка,
уменьшение объёма общей рутины – «с девяти до пяти».
5. В парадигме ведения бизнеса произойдёт сдвиг от производства
продукта к оказанию услуг.
Эти изменения пройдут скорее по революционному пути, чем по
эволюционному.
Один из специалистов отметил: « Мы находимся в процессе общемирового
фундаментального сдвига в философии и практике менеджмента.
Традиционная организация прошлого, ориентированная на ресурсы,
стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в
основе, которой лежат знания.»
Однако драматические изменения претерпевают не только рабочая
среда, природа, форма организации, но и сама их среда.
ИЗМЕНЕНИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ: ГЛОБАЛИЗАЦИЯ, ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ,
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ, ДЕВЕРСИФИКАЦИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ И
ЭТИКА.
Исходным источником изменений в окружающей среде является глобальная
мировая экономика. Североамериканский регион торговли, развитые страны
Тихоокеанского региона, Западная и Восточная Европа будут доминировать
в мировой торговле на протяжении ближайшего десятилетия. Однако и
другие станы ориентированные на экспорт (Китай, Таиланд, Малайзия,
Индонезия, Вьетнам ) будут важнейшими игроками на мировом рынке. Эта
глобальная конкуренция представляет важнейшую проблему современного
менеджмента.
Другая важнейшая тенденция изменения окружающей среды это второй
этап эры информатизации. Первый этап был характерен относительно
простыми процессами в обработке данных. Второй этап связан с
автоматизацией принятия решений, использованием различных
телекоммуникационных технологий и т.н. информационной
супермагистралью. Экспертные системы, системы поддержки решений,
электронная почта, ИНТЕРНЕТ, ставшие общепринятыми. Ёще одним
направлением развития, является «революция качества услуг»,
происходящие во всём мире. Качество становится решающим
преимуществом на мировом рынке. Кроме того качество услуг
становится критическим фактором во взрывообразно развивающемся
сервисном секторе.
Всё больше доказательств, что поставка качественных услуг и
продуктов непосредственно влияют на успех организации. Долговременные
исследование в США показали, что те фирмы чьи товары оценивались
как обладающие высшим качеством. Здесь нужно отметить, что качество
обеспечивается использованием человеческих ресурсов фирмы, а не
рекламным слоганом или выборочным контрольным качества.
Проблемой является такое использование человеческих ресурсов, при
котором сотрудники поставляют качественные продукты, как друг другу,
так и внешним потребителям.
Последний аспект развития окружающей среды, оказывающий большое
влияние на менеджмент – это многообразие работников и этика. Так
объединение «цветных» жителей США – Союз Радуги становится всё более
влиятельным, а к 2050 году будет составлять большую часть
населения.
Проблема для менеджмента состовляет то что деверсификационная
рабочая сила включае и тех кто подвергался дискриминации. Т.е.
каким образом менеджер должен устранить признаки дискриминации по
любому признаку. Как это сделать? Признаком таких проблем стала
концентрация внимания на сексуальных домогательствах, «эффект
стеклянного потолка»(невозможность женщине добиться высших постов),
отношение «работа-семья».
ПЕРЕХОД К НОВОЙ ПАРАДИГМЕ.
Термин парадигма переводится, как модель, пример. В наши дни это
термин используется для обозначения обобщённых моделей, структур,
образа мышления. Парадигма устанавливает правила (писаные и
неписаные), определяет границы и подсказывает, как достичь успеха в
рамках этих границ. Воздействие глобализации, информационные
технологии, многообразие работников, комплексное управление качеством,
привели к изменению парадигмы. Т.е. для современного менеджмента
действуют новые правила, новые границы, новые принципы достижения
успеха, новых форм организации.
Парадигмальные сдвиги приводят к возникновению реальных
противоречий, порождает существенную реструктуризацию всей среды.
Возникает ситуация, когда живущие в рамках существующей парадигмы
могут и не заметить изменения условий, не говоря уже о причинах,
логических следствиях происходящего. Этот эффект помогает объяснить
сопротивление и трудности при переходе к новой управленческой
парадигме.
Американский менеджмент был лучшим в условиях прежней парадигмы.
Теперь существует новая, и должен быть совершён переход к ней.
Исследователи отмечают:
«На протяжении 19 и 20 веков структуру, менеджмент и практику
бизнеса в Америке определял ряд принципов, сформулированных более
двух столетий назад. Мы утверждаем, что пришло время отказаться от
этих принципов и принять новые. Альтернативой этому решению
является закрытие американских корпораций и их выход из бизнеса.
Выбор действительно прост и однозначен.»
Несомненно новая парадигма требует понимания и применения
проверенных временем микропеременных , динамики и макропеременных
организационного поведения.
НОВЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
Считается, что менеджмент характеризуют три основных измерения:
техническое, концептуальное и человеческое. Техническое измерение
включает знания менеджера в области компьютеров, бухучёта,
инженерных наук либо маркетинга. Думается, что компетенция
современных менеджеров в функциональной области не подвергается
сомнению. Они знают требования к их работе. Поэтому США остаются
наиболее мощной страной. Американские менеджеры обладают ноу-хау на
выполняемую работу.
Многие менеджеры склонны к игнорированию человеческого фактора.
Они считают, что их подчиненные ленивы, заинтересованы
преимущественно в деньгах и если сделать их счастливыми то они
будут трудиться более продуктивно. Человеческие проблемы сводятся к
разработке системы материального стимулирования, обеспечить
безопасность труда, что должно привести к повышению продуктивности
труда.
К сожалению при новых условиях окружающей среды, стоящих перед
менеджерами новой парадигмы этот подход больше не работает. Хотя он
и не приносит ущерба, а на ранних этапах развития организации даже
даёт определённые результаты, сейчас уже очевидно, что такой
упрощённый подход недостаточен для решения современных проблем.
Ошибка этого подхода это то, что он пренебрегает многими аспектами
рассматриваемой проблемы. Поведение человека на работе на много
сложнее и многообразнее., чем это предполагается схемой «экономика –
безопасность - условия труда». Новая точка зрения состоит в том, что
работники гораздо более сложные объекты, и неоходимо теоретическое
осмысление эмпирических исследований, прежде чем разрабатывать
прикладные методы управления людьми. Традиционный подход
«человеческих отношений» более не играет преобладающей роли в
поведенческом измерении менеджмента. Немногие станут оспаривать факт,
что подход организационного поведения со всем объемом связанных с
ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении
менеджмента и остаётся таковым в обозримом будущем.
ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ;
ХОТОРНСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ.
Пионеры менеджмента, такие как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри
Файоль и даже представители школы научного менеджмента(Фредерик У.
Тейлор), признавали поведенческий аспект менеджмента. Однако они не
делали акцента на человеческом измерении; они отводили ему
второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой,
специализацией и такими функциями менеджмента, как планирование и
контроль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные
предпосылки для понимания значимости поведенческого подхода в
менеджменте. Исторической вехой в формировании этого подхода стали
Хоторнские исследования.
ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ОСВЕЩЁННОСТИ: СЧАСТЛИВОЕ ОТКРЫТИЕ.
Исследования началась в 1924 году на заводе фирмы WESTERN ELEKTRIC
в городе Хоторне. Сначала пытались установить зависимость между
освещённостью сборочного участка и производительностью рабочего.
Вначале не было ни какого роста. Освещение было уменьшено до
уровня лунного света: производительность выросла. Результат озадачил
исследователей. Какая то переменная была и вне учёта учёных. Нечто
помимо уровня освещённости влияло на рабочих. Это и есть
загадочная человеческая переменная.
Результаты эксперимента не были выброшены в мусор. Анализ
фактически провалившегося эксперимента с освещённостью привели к
счастливому открытию сделанному случайно. Подобным примером может
стать прорыв в исследовании пеницилина. Александр Флеминг не смыл с
пробирки случайную зелёную плесень. Так и результаты первой фазы
Хоторнского эксперимента не были отброшены. Его результаты стали
толчком в исследовании поведения человека на рабочем месте.
ПОСЛЕДУЩИЕ ФАЗЫ ХОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ.
За опытами с освещением последовали опыты с изменением
продолжительности рабочего дня, перерывами на отдых, методами оплаты
труда. В целом результаты были такими же как и с освещённостью –
каждый последующий этап давал большую производительность, чем
предыдущий. Даже тогда когда рабочим создавали те же условия, что
и перед экспериментом производительность повышалась. Опыты
проводились на участке сборки реле.
Далее исследования проводились на участке сборки устройств
банковской сигнализации. Как и в предыдущих опытах работники
делились на исследовательскую и контрольную. Интерес представляет
тот факт, что на участке сборки устройств сигнализации работали
обычные мастера соответствующего отдела. Их основная функция состояла
в поддержании порядка и контроле. Результаты в цеху по сборке
сигнализации были противоположными результатам на участке сборки
реле. В помещении сборки банковской сигнализации не было
непрерывного роста производительности. Оказалось выработка
ограничивалась самими сборщиками. Путём анализа с использования
методов научного менеджмента, инженеры вывели в качестве нормы
число 7312 готовых соединений в день, т.е. каждый человек собирал
по 2,5 устройства. Т.о. 2,5 устройства были нормой установленной
менеджментом. Однако работники были иного мнения. Они решили, что 2
устройства – «правильная» норма.
2,5 устройства – норма установленная «начальством», а 2 устройства –
норма установленная неформальной группой и реальной выработкой.
Исследователи выяснили, что норма неформальной группы и оказалась
ограничивающим фактором.
Особый интерес вызывает социальное давление, оказываемое для
подчинения групповым нормам. Система вознаграждения была построена,
так что чем больше выработка, тем больше денег получит работник.
Кроме того показавшие лучшие результаты подлежали возможному
увольнению в последнюю очередь. Тем не менее все ограничивали свою
выработку. Основными санкциями со стороны группы были социальный
остракизм, насмешки и прозвища. Иногда применялось и прямое
физическое воздействие входе игры «куча мала». Принуждение рабочих
нарушителей групповой нормы играть в эту игру было серьёзной
санкцией. Это давление имело серьёзное влияние на всех рабочих.
Социальный остракизм группы был сильнее, чем материальное поощрение
со стороны менеджмента.
СЛЕДСТВИЯ ИЗ ХОТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ.
Несмотря на ряд ограничений характерных для Хоторнского
эксперимента, с современной точки зрения он привёл к нескольким
интересным выводам, которые позволили лучше понять поведение людей
в организациях. В чём разница поведения работников собиравших
реле (постоянный рост производительности) и сборщиков устройств
банковской сигнализации (сознательное ограничение выработки)?
Было проведено анкетирование. В целом все из анкет нельзя было
сделать каких либо определённых выводов, но все рабочие отметили,
что в помещении отведённом для эксперимента они чувствовали себя
лучше. Затем рабочие были опрошены относительно обстановки в цеху
по сборке реле. В описании Хоторнского эксперимента результаты этих
опросов, в полной мере, обычно не упоминаются. Говорится, что
субъекты единодушно предпочитали работать в помещении для
эксперимента по сравнения с обычным цехом. Часто упускается
объяснения этих предпочтений самими рабочими:
1. Малочисленная группа.
2. Тип контроля.
3. Заработки.
4. Новизна ситуации.
5. Интерес к эксперименту.
6. Внимание, которое привлекло к себе помещение для эксперимента.
Важно, что новизна и внимание отошли на 4 и 6 позиции. Обычно
три момента ассоциируют с «Хоторнским эффектом». Многие учёные
делают вывод, что участникам уделялось особое внимание и они
получали удовольствие от нового интересного опыта. «Хоторнский
эффект» представляет реальную проблему всех людей – субъектов
эксперимента. Однако сказать, что все результаты были вызваны
таким воздействием – значит проигнорировать важное значение малой
группы типа контроля заработка. Все переменные эксперимента и
многие другие разделяют старый подход к человеческому фактору и
современный подход к организационному поведению. Их отличает и
точность и «тонкая настройка» методологии исследований.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ.
Современный подход к организационному поведению опирается на строгую
методологию. Поиск причин поведения очень тонкий и сложный процесс.
Проблема настолько сложна, что некоторые учённые оспаривают саму
возможность существования точной науки о поведении. Человеческое
поведение нельзя контролировать и манипулировать им, при одинаковых
исходных поведение может быть разным. Человеческие переменные (опыт,
наученность, восприятие, мотивы и др.) разрушают те элементы
контроля, которые пытаются создать учённые. Поэтому что бы
удовлетворять исследовательской методологии,
Учённые должны быть очень осторожны, занимать «оборонительную
позицию».
ОБЩЕНАУЧНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ.
Учёные биохевиористы вообще и исследователи организационного
поведения в частности стремятся соответствовать следующим критериям:
1. Общими целями являются понимание/объяснение, прогнозирование и
контроль.
2. Определения должны быть точными и опероциональными.
3. Измеряемые параметры должны надёжными и существенными.
4. Методы должны быть системотичными.
5. Результаты должны быть кумулятивными (накапливывапемыми).
При возникновении проблемы обращаются к имеющейся совокупности
знаний. Возможно разрешить проблему можно немедленно, ничего не
Страницы: 1, 2
