о прогрессе в работе; г) корректирующие действия.
Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий:
подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную
фразу или даже слово: «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д.
Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника
здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если
приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил
суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало.
Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось.
Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и
соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в
планирование.
Как видно, все четыре функции управления (планирование, организация,
мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно
связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.
Ключевые проблемы:
а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях
(планирование/организация, мотивация, контроль). Любые иные виды
деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от
других лиц бизнеса;
б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих
подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной;
в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо
налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля.
Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь,
современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в
себе возмездия за упущения;
г) все основные функции менеджмента цементируются действиями, менеджера
по принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский
теоретик менеджмента К.Киллен — «залог существования коммерческого
предприятия». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных
выше четырех функций управления.
Управленческая информация и закономерности ее движения.
Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о
процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой
принятия управленческих решений.
Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:
1. по назначению (одноцелевая - связана с решением одной конкретной
проблемы; многоцелевая - используется при решении нескольких самых
разнообразных проблем);
2. по возможности хранения (фиксируемая информация - может храниться
практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению; не
фиксируемая информация - используется в момент получения; она также
может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается
и исчезает);
3. по степени готовности для использования (первичная информация -
представляет собой совокупность полученных непосредственно из
источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и
ненужного; промежуточная информация - состоит из сведений,
прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации,
позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их
дальнейшего применения; конечная информация - дает возможность
принимать обоснованные управленческие решения);
4. по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя
дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность
непосредственно принимать любые решения; первая на практике может
использоваться только в совокупности с другой информацией);
5. по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и
вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен
принципиальной невозможностью получить от существующего источника
надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого
сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в
условиях иерархии управленческой структуры; заведомым
распространением изначально ложных сведений).
Специфической формой такого рода управленческой информации являются
слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося
объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии
или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от
одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор,
пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство.
Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но
и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в
диапазоне от 0 до 80—90%.
Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из
источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим
обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или
иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время
необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники
конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою
сторону.
Информация может быть также классифицирована по объему, источникам,
возрасту, способам передачи и распространения.
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный
менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний,
собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и
чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость,
поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-
экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В
таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью,
поэтому лица, причастные к информации, часто стремятся ее утаивать, чтобы
впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует
любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и
избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную
информацию от ненужной, полезную от бесполезной.
Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких
этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или
целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным,
произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.
На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в
ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например,
письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и
соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный,
письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных
знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит
ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности лучше дублировать,
не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе
поток бумаг может "захлестнуть".
На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее
получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и
осмысление.
Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее
отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним
обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый
получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения
сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания)
содержащейся в нем информации.
В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому
планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую
ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству),
устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно,
если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами
сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают
уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы
могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно
наблюдать
Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность
обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех,
искажающих ее смысл.
К таким помехам, прежде всего, относятся стереотипы, то есть
устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по
ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель
информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций
необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а
не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в
любом случае отвечают
Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и
получатель имеют разный статус, положение, предвзято относятся друг к другу
или к тому, о чем или о ком идет речь. Конечно, подобный подход «до добра»
не доводит, и его нужно решительно преодолевать, критически, но Сообщение
может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его
важности. Этот интерес доводит до сведения партнера выгоды, которые он
может иметь, отнесясь к информации должным образом, и потери, связанные с
ее игнорированием.
Препятствием обмену информацией могут служить и «технические
неполадки». К ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с
помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании,
специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым
знанием языка.
Часто вербальная, то есть передаваемая с помощью слов информация
искажается невербальным «довеском», Которые также могут по тем или иным
причинам восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание
сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как
знак согласия).
Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием
физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти,
забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности,
не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости,
выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до
конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности
одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном
объеме, а другому — соответствующим образом ее воспринять, что в конечном
итоге отражается на качестве управленческих решений.
В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость,
ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались,
постоянный контроль за содержанием, способами передачи и приема,
использование параллельных и перекрестных информационных каналов,
дублирование устной информации письменной.
Организация коммуникативных процессов.
Надежность и эффективность передачи информации зависит от
коммуникабельности, т.е. передачи информации от одного субъекта другому. В
качестве субъектов могут выступать как отдельные лица, так и организации.
Обмен информации включает три этапа:
1. Инициирование;
2. Передача информации от источника в пункт назначения;
3. Воздействие информации на получателя и его отклик.
Раздел 3. Классификация информационных систем.
Система поддержки финансовых опреаций (СПФО).
Вначале происходит некое событие. Это может быть запрос из
ресторана или оплаченная заявка на номер. Это событие вводится в компьютер
как “транзакция”. Специальная программа анализирует эту транзакцию и
сравнивает ее со своими данными. В случае резервирования номера, эта
программа проверяет наличие свободных мест в запрашиваемой гостинице.
Программа обработки транзакций генерирует два типа ответа - она отсылает
сообщение на операторский терминал и распечатывает документы. В нашем
случае она выводит на экран сообщение о номерах, которые были
зарезервированы и распечатывает подтверждение этого.
Управленческие информационные системы (УИС).
Иначе эти системы можно назвать системами поддержки управления. Они
регулярно создают структуированные и краткоизложенные отчеты о различных
аспектах деятельности организации. УИС концептуально находятся выше систем
поддержки финансовых операций. В их задачу входит не проводение различных
операций, а их оценка и создание на ее основе отчета. Обычно УИС
обрабатывают данные, “поставляемые” финансовыми системами. Пользователь
передает запрос на создание сообщения системе поддержке управления. Она в
свою очередь обрабатывает данные СПФО, структуируя ее и переформатируя, и
затем выдает отчет. Эти отчеты могут быть отражены на дисплее или
распечатаны.
Некоторые системы поддержки управления могут генерировать отчеты в
автоматическом режиме. Например, можно задать системе в конце каждого
рабочего дня распечатывать отчеты о деятельности различных подразделений
фирмы или же находить в процессе дня некоторые пиковые значения заранее
определенных параметров.
Системы поддержки принятия решений (СППР).
За последние 20 лет уже много раз предпринимались попытки
поддержать этот процесс. Сегодня уже можно утверждать, что эти попытки
увенчались успехом. Чтобы лучше понять механизм действия этих систем
необходимо разобраться в самом процессе принятия решения.
Что такое решение?
Примеры:
- Покупать или не покупать продукт
- Идти или не идти в институт
- Какой автомобиль приобрести
и т.д.
Обычно решения состоят из возможностей, результата и критерия выбора.
Возможности - это те альтернативы, которые существуют при принятии решения.
Результат - это конечный этап принятия решения
Критерий выбора - то, на основании чего принимается решение в пользу
того или иного результата. В примере с покупкой автомобиля возможностью
является то предложение машин, которое есть в данный момент на рынке;
результатом будет решение в пользу конкретного автомобиля, выбор на который
будет сделан исходя из определенного набора критериев, который
предьявляется к данной машине. Таким образом, задав определенные
критерии выбора, введя альтернативы и другую необходимую информацию, можно
смоделировать процесс принятия решений.
СППР - это интерактивные программы для помощи в принятии
управленческих решений. Эти системы, в отличие от двух рассмотренных выше,
не всегда поддерживают текущую работу. Чаще всего они создаются для
решения какого-то опредленного круга вопросов. Потребность в СППР
возникает не регулярно, что также отличает ее от финанасовых и
управленческих систем. В своей работе, СППР создает сложные модели, на
основе которых генерируются возможные решения проблемы.
Данные из СПФО и УИС, а также данные из других внешних источников
вводятся в программы СППР. Система на основе этих данных создает некую
модель. Пользователь непросредственно взаимодействует с программой -
вводит дополнительные данные, изменяет введенные ранее параметры. На
выходе могут быть сгенерированны тексты решений, структуированные отчеты
или графики. В качестве примера системы поддержки принятия решений можно
привести различные электронные таблицы (например, Excell), системы
управления базами данных, текстовые процессоры, статистические пакеты и
т.д.
Системы автоматизации работы офиса (САРО).
Это система, которая создает, хранит, изменяет, отображает и
осуществляет деловую корреспонденцию. Как уже отмечалось выше, развитие
компьютерной техники и средств связи значительно видоизменило техническое
оснащение офисов. Сегодня, редкая фирма не имеет своего электронного
адреса (e-mail), а некоторые достаточно активно используют и другие
возможности глобальной компьютерной сети Интернет, например, поиск
информации в World Wide Web или проведение видеоконференций. Наличие в
офисе факс-машины уже вошло в культуру работы современной фирмы. Таким
образом, офис превратился в достаточно серьезный аналитический центр
организации, служащие которого могут выполнить практически любые запросы
менеджеров. Типичная ситуация - менеджеру потребовался отчет о состоянии
дел на рынке недвижимости в Испании. Секретарь или работник информационного
отдела входит в сеть Интернет и запускает поисковый механизм. Спустя
несколько минут, поисковая машина выводит краткий отчет о результатах
поиска. Это могут быть ссылки на Web-странички компаний по торговле
недвижимостью, аналитические обзоры известных журналов, а также новости.
Всю эту информацию “перекачать” на компьютер фирмы служащий вероятно не
сможет из-за ее обьема. Поэтому он сузит поиск до минимума, потом
обработает ее и представит на рассмотрение менеджеру. Вся эта операция
будет продолжаться от тридцати минут до одного часа, все же меньше, нежели
просмотр свежей прессы в библиотеке, которую еще к тому же нада иметь.
Система поддержки деятельности аппарата высшего менеджмента (СПДАВМ).
СПДАВМ являются самыми молодыми из уже рассмотренных систем. И до сих
