Из всех измерений эмоционального интеллекта эмпатию распознать проще всего. Мы все испытывали на себе эмпатию чувствительного учителя или друга; нас всех потрясает ее отсутствие в нечувствительном коуче или начальнике. Но когда дело доходит до бизнеса, мы редко слышим, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их эмпатию. Само слово кажется неделовым, не вписывающимся в жесткую реальность современного рынка.
Но эмпатия не означает что-то типа мягкотелого «У меня все хорошо, и у тебя все хорошо». То есть, для руководителя это не означает принимать чужие эмоции как свои собственные и пытаться удовлетворить всех. Это было бы кошмаром - что-то делать было бы просто невозможно. Наоборот, эмпатия означат осознанное учитывание чувств сотрудников - наряду с другими факторами - в процессе принятия разумных решений.
В качестве примера эмпатии в действии, приведем пример: при слиянии двух гигантских компаний, приведшем к возникновению избыточного персонала во всех подразделениях. Один руководитель подразделения созвал своих людей и дал тоскливую речь о том, скольких людей им придется сократить. Менеджер другого подразделения дал своим людям речь другого толка. Он поделился своими собственными беспокойствами и неясностями и пообещал держать всех в курсе развития событий и обращаться со всеми по-честному.
Разница между этими двумя менеджерами заключалась в эмпатии. Первый менеджер был слишком обеспокоен своей собственной судьбой, чтобы думать о чувствах его обеспокоенных коллег. Второй интуитивно знал, что испытывают его люди, и он изложил их страхи своими собственными словами. Нужно ли удивляться, что первый менеджер пришел к тому, что его подразделение развалилось, поскольку много деморализованных людей, в особенности наиболее талантливых, ушло? Напротив, второй менеджер продолжал оставаться сильным руководителем, его лучшие люди остались, и его подразделение осталось таким же результативным, как всегда.
Эмпатия в особенности важна сегодня как составляющая руководительства по крайней мере по трем причинам: увеличение доли командной работы; быстрые темпы глобализации; растущая необходимость удерживать таланты.
Любой, кто когда-либо работал в команде может подтвердить, что команды - это котлы клокочущих эмоций. Им часто приходится работать над достижением консенсуса - что довольно трудно для двоих, и становится еще труднее с ростом числа участников. Даже в группах из четырех-пяти человек возникают группировки и столкновения интересов. Руководитель команды должен быть способен чувствовать и понимать точки зрения всех, сидящих за столом.
Глобализация - это еще одна причина увеличения важности эмпатии для руководителей делового мира. Кросс-культурный диалог часто может вести к неясностям и недопониманиям. Эмпатия является антидотом. Люди, которые ей обладают, воспринимают тонкости языка телодвижений; они могут слышать то, что стоит между словами произнесенных фраз. Кроме этого, они имеют глубокое понимание существования и важности культурных и этнических различий.
Наконец, эмпатия играет ключевую роль в удержании талантов, в особенности в сегодняшней информационной экономике. Руководителям всегда была нужна эмпатия, чтобы развивать и удерживать людей, но сегодня ставки гораздо выше. Когда хорошие люди уходят, они забирают с собой знания компании.
Это то, где выходят на первый план коучинг и менторство. Снова и снова показывается, что затраты на коучинг и менторство возвращаются сторицей не просто в увеличении результативности, но и в увеличении удовлетворенностью работой и уменьшении текучести кадров. Но что позволяет быть коучингу и менторингу таким эффективным - это природа взаимоотношений. Выдающиеся коучи и менторы понимают, что происходит в умах людей, которым они помогают. Они чувствуют, как дать эффективную обратную связь. Они знают, когда следует подтолкнуть их к лучшим результатам, а когда лучше притормозить. В том, как они мотивируют своих протеже, они демонстрируют эмпатию в действии.
Однако эмпатия не стоит в особом почете в бизнесе. Люди думают, как руководители смогу принимать жесткие решения, если они «чувствуют» за всех людей, на которых эти решения скажутся. Но руководители, обладающие эмпатией, делают больше, чем симпатизируют окружающим их людям: они используют свои знания, чтобы улучшать свои компании тонкими, но важными путями [28; с.54].
Исходя из всего вышеперечисленного, мы можем утверждать, что для эффективного руководства необходимо такое качество как эмпатия, для того, чтобы подчиненные тянулись и доверяли руководителю.
ВЫВОД:
1. К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. Существо авторитарного и демократического стилей руководства раскрыто Д. Шварцером. Также были раскрыты теории Р. Хауса - Т. Митчела, РМ-теория Д.Мисуми. были рассмотрены двухмерные модели Р.Блейк и Дж. Муттон. Так же стиль руководства рассматривал Н.В.Ревенко. Три атрибута стиля руководства называет А.Л. Журавлев: 1) целостность; 2) устойчивость; 3) индивидуальность. Рассмотрели структурно-функциональный подход, А.А. Русалинова, работы Б.Б. Коссова. Д. Шварцер приводит либеральный тип, тип laiser-faire и бюрократический. И. Шипош и Т. Колларик, ссылаясь на литературные источники, приводят классификацию стилей управления, где выделено пять уровней: авторитарный, директивный, ситуационный, конформный, дезорганизующий, аналогичный стилю laiser-faire. Д.М. Гвишиани указывает, что в области организации управления устранение страха и других негативных мотивов недостаточно. Нужны новые, позитивные «побуждающие мотивы».
Стиль руководства - устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу.
1. Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.
2. Эмоциональный интеллект - способность эффективно управлять собой и нашими взаимоотношениями - состоит из четырех фундаментальных навыков: самоосознанности, владения собой, социальной осознанности и коммуникабельности.
3. Термин «эмпатия» был введен в психологию Э. Титченером для обозначения внутренней активности, результатом которой становится интуитивное понимание ситуации другого человека.
2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ЭМПАТИИ НА СТИЛЬ РУКОВОДСТВА У МЕНЕДЖЕРОВ
2.1 Организация и методы исследования
Для подтверждения гипотезы было организовано и проведено исследование проявления эмпатии у менеджеров с учетом их стиля руководства с целью анализа практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и их влияние на эмоциональный интеллект.
В процессе проведения исследования была сформулирована гипотеза: уровень эмпатии у менеджеров опосредуется их стилем руководства.
В исследовании принимали участие менеджеры СООО «НОВАЯ СУПРА» - торговой компании эксклюзивного дистрибьютора Procter & Gamble в РБ.
На первом этапе исследовалось стиль руководства трудовым коллективом и уровень эмпатии. Для этого использовались методики: Методика определения стиля руководства трудовым коллективом и «Ваши способности к эмпатии».
1. «Ваши способности к эмпатии» [1; c. 316]
Предлагаемая методика успешно используется для исследования эмпатии (сопереживания), т.е. умения поставить себя на место другого человека и способности к произвольной эмоциональной отзывчивости на переживания других людей.
Более подробное описание методики в Приложении 1.
2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом [1; c. 200]
Данная методика разработана В.П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методик направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Более подробное описание методики в Приложении 2.
Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.
Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.
Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:
- директивный (авторитарный);
- коллегиальный (демократический);
- попустительский (разрешительный, либеральный).
Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.
Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.
Директивный стиль
Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.
Коллегиальный стиль
Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.
Попустительский стиль
Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.
Левин в своих работах рекомендовал именно коллегиальный стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его коллегиальности".
3.Метод статистической обработки: U - критерий Манна-Уитни [30; с.49].
Критерий предназначен для оценки различий между двумя выборками по уровню какого-либо признака, количественно измеренного. Он позволяет выявлять различия между малыми выборками, когда п1, п2 ≥ 3или п1=2, п2≥5, и является более мощным чем критерий Розенбаума.
2.2 Сравнительный анализ проявления эмпатии у менеджеров с учетом их стиля руководства
На первом этапе исследовалось стиль руководства менеджеров и их эмпатические качества по методике «Ваши способности к эмпатии» и Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. В исследовании принимали участие одна группа менеджеров фирмы: 32 чел. (22 - мужчины, 10 - женщины). Тесты предоставлялись участникам для того, чтобы проследить при каком руководстве трудовым коллективом эмпатические качества выражены сильнее.
После проведенного исследования полученные данные были обработаны и внесены в сводную таблицу результатов [Приложение 3, 4].
По результатам были сделаны следующие выводы:
|
№ п/п |
Стиль руководства трудовым коллективом |
К-во |
Уровень эмпатии |
|||
|
|
|
|
очень высокий |
высокая эмпатийность |
нормальный уровень эмпатийности |
низкий уровень эмпатийности |
|
1 |
Директивный |
16 |
|
|
8 |
8 |
|
2 |
Попустительский |
0 |
|
|
|
|
|
3 |
Коллегиальный |
16 |
|
1 |
12 |
3 |
Из таблицы видно, что в исследовании принимало участие 32 человека, из них 16 человек относятся к директивному стилю руководства и 16 человек к коллегиальному. Однако, из этих 16 человек, относящихся к директивному стилю руководства высокой эмпатийностью не обладает ни один человек, а нормальным и низким уровнем эмпатийности обладает равное количество человек - 8. У остальных 16 человек, которые обладают коллегиальным стилем руководства высокой эмпатийностью обладает 1 человек, низкой - 3 человека и нормальным уровнем эмпатийности - 12 человек.
Таким образом, мы видим, что у менеджеров, обладающих коллегиальным стилем руководства нормальный уровень эмпатии, присущий подавляющему большинству людей. Эти люди не относятся к числу особо чувствительных лиц. В межличностных отношениях судят о других по их поступкам, чем доверяют своим личным впечатлениям. Им не чужды эмоциональные проявления, но в большинстве своем они находятся под самоконтролем. В общении внимательны, стараются понять больше, чем сказано словами, но при излишнем влиянии чувств собеседника теряют терпение. Предпочитают не высказывать свою точку зрения, не будучи уверенным, что она будет принята. При чтении художественных произведений и просмотре фильмов чаще следят за действием, чем за переживаниями героев. Затрудняются прогнозировать развитие отношений между людьми, поэтому, случается, их поступки оказываются для них неожиданными. У них нет раскованности чувств, и это мешает их полноценному восприятию людей. Такой руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.
На втором этапе исследования мы проводили сравнительный анализ деятельности менеджеров.
Сводную таблицу результатов сравнения мы привели в Приложении 5.
Сравнительный анализ деятельности менеджеров позволил нам сделать вывод о том, что нормальный уровень эмпатии у менеджеров опосредуется коллегиальным стилем руководства.
Таким образом, проведенное исследование подтверждает гипотезу о том, что уровень эмпатии у менеджеров опосредуется их стилем руководства.
2.3 Анализ интерпретации результатов
Сравнительный анализ уровня эмпатии у менеджеров, которые обладают коллегиальным стилем руководства, уровень эмпатии нормальный, чем у менеджеров, которые обладают иными стилями руководства, так например, у менеджеров, обладающих директивным стилем руководства низкий уровень эмпатийности. Данные показатели мы можем увидеть в Табл.2.
Таблица 2.
|
Стили руководства |
Директивный |
Попустительский |
Коллегиальный |
Всего |
|
Нормальный уровень эмпатийности |
8 |
0 |
12 |
20 |
В данной таблице видно, что 20 человек из 32, а это составляет 62.5%, обладают нормальным уровнем эмпатии, менеджеры, обладающие коллегиальным стилем руководства.
В Таблице 3 указаны индивидуальные значения уровня эмпатийности в выборках «коллегиальных руководителей» (п1=16) и «директивных руководителей» (п2=16)
|
«Коллегиальные руководители» |
«Директивные руководители» |
||
|
Код испытуемого |
Уровень эмпатийности |
Код испытуемого |
Уровень эмпатийности |
|
1 |
63 |
1 |
57 |
|
2 |
62 |
2 |
50 |
|
3 |
60 |
3 |
49 |
|
4 |
58 |
4 |
48 |
|
5 |
58 |
5 |
41 |
|
6 |
57 |
6 |
40 |
|
7 |
49 |
7 |
39 |
|
8 |
46 |
8 |
39 |
|
9 |
42 |
9 |
36 |
|
10 |
41 |
10 |
21 |
|
11 |
39 |
11 |
20 |
|
12 |
39 |
12 |
16 |
|
13 |
38 |
13 |
16 |
|
14 |
36 |
14 |
15 |
|
15 |
21 |
15 |
15 |
|
16 |
20 |
16 |
13 |
