Попередження (профілактика) сімейних труднощів включає наступні змістовні елементи на рівні сімейної групи:
· успішний, очікуваний вибір чоловіка;
· установки на позитивне сприйняття, переживання і подолання нормативних особових, сімейних криз протягом життєвого циклу сім'ї;
· установки, прагнення, активність до конструктивного дозволу сімейних труднощів;
· наявність знань в області психології сім'ї, сімейних відносин, знань феноменології типових психологічних сімейних проблем;
· наявність знань і певних навиків володіння основними психологічними методами само- і взаємодопомога, знання правил стабілізації, гармонізації сімейних відносин;
· наявність інформації про фахівців, місця надання професійної допомоги, методах подолання сімейних труднощів, інших сімейних проблем;
· усвідомлення своїх очікувань, уявлень партнера про дружину, сімейне спілкування, відносини; прагнення, установка, готовність до особовистісного зростання самого подружжя;
· формування стилю успішності вербального і невербального спілкування в сім'ї.
Подолання сімейних труднощів здійснюється за допомогою наступних способів і методів сімейної психологічної допомоги; самодопомога, взаємодопомога членів сім'ї, спеціалізована допомога (сімейна психодіагностика, освіта, консультування, психотерапія, психореабілітація).
Механізм подолання сімейних труднощів включає:
· усвідомлення, розуміння їх подружжям (членами сім'ї);
· ухвалення і переробку глибинного конфлікту, причин сімейних труднощів;
· поява ідеї, мотивації до зміни;
· зміну відношення до сімейних труднощів;
· пошук способів подолання психологічних і соціально-психологічних перешкод на шляху досягнення задоволення у відносинах;
· досягнення більш повного задоволення базовими індивідуальними, сімейними потребами;
· гармонізацію сімейних відносин (досягнення якостей співпереживання, співпраці, взаєморозуміння, взаємних спонук, взаєморегуляції).
2. Конфлікти в діаді «керівник — підлеглий»
Проблема взаємостосунків керівників і підлеглих актуальна для науки і практики. В центрі уваги знаходяться питання ефективності управління, стилю керівництва, авторитету керівника, оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі. Всі вони залежать від оптимізації відносин в ланці «керівник — підлеглий», тобто від конфліктів «по вертикалі».
Серед причин конфліктності відносин керівника і підлеглого виділяють об'єктивні і суб'єктивні.
До об'єктивних причин таких конфліктів відносять наступні:
1) Субординаційний характер відносин. Існує суперечність між функціональною (офіційної, формальної) і особовою (неофіційної, неформальної) сторонами відносин керівника і підлеглого, що породжує конфлікти.
2) Діяльність в системі «людина — людина» конфліктогенна по своїй природі.
3) Велика частина конфліктів «по вертикалі» детермінована предметно-дієвим змістом міжособових відносин (близько 96 % конфліктів між керівниками і підлеглими).
4) Частота виникнення конфліктів по вертикалі пов'язана з інтенсивністю спільної діяльності опонентів.
5) Найбільш конфліктна ланка «безпосередній керівник — підлеглий»: на нього доводиться більше 53 % конфліктів.
6) Розбалансованість робочого місця. Робочим місцем називають сукупність функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції повинні бути забезпечений засобами, і не повинне бути засобів, не пов'язаних з якою-небудь функцією. Обов'язки і права повинні бути взаємно урівноважений.
7) Розузгодженість зв'язків між робочими місцями в організації.
8) Складність соціальної і професійної адаптації керівника до посади управлінця.
9) Недостатня забезпеченість за об'єктивних умов управлінських рішень всім необхідним для їх реалізації.
Причини конфліктів «КЕРІВНИК - ПІДЛЕГЛИЙ»
Серед суб'єктивних причин таких конфліктів звичайно виділяють управлінські і особові.
1) Управлінські причини: неоптимальні і помилкові рішення; зайва опіка і контроль підлеглих з боку керівництва; недостатня професійна підготовка керівників; низький престиж праці управлінців середньої і низької ланок; нерівномірність розподілу службового навантаження серед підлеглих; порушення в системі стимулювання праці.
2) Особові причини: низька культура спілкування, грубість; несумлінне виконання своїх обов'язків підлеглими; прагнення керівника затвердити свій авторитет за всяку ціну; вибір начальником неефективного стилю керівництва; негативна установка керівника по відношенню до підлеглих і навпаки; напружені відносини між керівниками і підлеглими; психологічні особливості учасників взаємодії (підвищена агресивність, емоційна нестійкість, тривожність, завишена самооцінка, акцентуація характеру і т. д.).
Попередження конфліктів по-вертикалі по А. І. Шипілову
Практика показує, що безконфліктній взаємодії керівника з підлеглими сприяють наступні умови:
1) психологічний відбір фахівців в організацію;
2) стимулювання мотивації до добросовісної праці;
3) справедливість і гласність в організації діяльності;
4) врахування інтересів всіх осіб, яких зачіпає управлінське рішення;
5) своєчасне інформування людей з важливих для них питань;
6) зняття соціально-психологічної напруженності;
7) організація трудової взаємодії по типу «співробітництво»
8) оптимізація робочого часу управлінців і виконавців;
9) заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання;
10) справедливий розподіл навантаження між підлеглими;
11) справедлива оцінка результатів діяльності;
12) прийняття компетентних управлінських рішень;
13) зменшення залежності працівника від керівника.
В цілях правильної побудови взаємостосунків з підлеглими, грамотної організації управлінської діяльності, а також попередження конфліктів по вертикалі доцільно керуватися наступними правилами:
· ставте підлеглим ясні, конкретні і здійснимі задачі. Не допускайте невизначеності, двозначності в змісті наказу. Задача повинна відповідати можливостям підлеглого;
· забезпечте виконання задачі всім необхідним;
· а накази, розпорядження, вимогливість до підлеглого повинні бути обґрунтовані в правовому відношенні — не вщемляйте людську гідність;
· поточний контроль знижує вірогідність виникнення конфліктів;
· не поспішайте з однозначною негативною оцінкою результатів діяльності підлеглого;
· досягнуте підлеглим оцінюйте виходячи з початкового положення справ і успіхів інших працівників;
· не прагніть в короткий термін перевиховати недбайливого підлеглого; проводячи виховну роботу з підлеглими, не розраховуйте на негайні позитивні результати;
· критикуйте після того, як похвалите, оцінюйте не особистість, а вчинок, результати службової діяльності, вказуйте при цьому можливі шляхи виправлення помилок і прорахунків. Критичну оцінку підлеглого не переносьте на всю соціальну групу, до якої він належить;
· уникайте жорстких, категоричних і безапеляційних за формою оцінок поведінки і діяльності підлеглих. Різка оцінка настроює на можливу протидію;
· не робіть підлеглих козлами відпущення своїх управлінських помилок;
· будьте справедливі і чесні по відношенню до підлеглих;
· всіма силами боріться з проявами негативних емоцій в спілкуванні з підлеглими;
· не перетворюйте підлеглих на громовідвід ваших конфліктних відносин з вищестоящим керівництвом;
· рідше карайте і частіше допомагайте підлеглим виправляти помилки. Це може дати добрі результати: менше провини — менше конфліктів, менше покарань — менше проблем;
· поважайте права підлеглих.
Вирішення конфліктів «по-вертикалі»
Рекомендації підлеглому по вирішенню конфліктів з керівником
|
Не поспішайте протидіяти керівнику в конфлікті |
|
Якщо ви праві, не поступайтеся в головному |
|
Пропонуцте декілька варіантів рішень |
|
Не переходьте на різкі вирази |
|
Використовуйте слабкі місця в позиції керівника |
|
Якщо ви праві, то обгрунтуйте свою позицію «один на один» |
|
Якщо ви не праві, то поступіться одразу в головному |
|
Вивчайте індивідуально-психологічні особливості керівника |
|
Не пропонуйте рішень, діаметрально протилежних пропозиціям керівника |
|
Чим нижче нравственні якості керівника, тим важче з ним вирішити конфлікт |
Рекомендації керівнику по конструктивному вирішенню конфліктів з підлеглими:
· враховувати зацікавленість підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке пропонує керівник. Змінити мотивацію поведінки підлеглого можна різними способами — від роз'яснення неправильності позиції до пропозиції певних поступок;
· аргументувати свої вимоги в конфлікті, підкріплювати їх правовими нормами;
· удосконалювати уміння слухати підлеглих в конфлікті як можливість отримати необхідну інформації. Відсутність такого уміння серйозно утрудняє вирішення конфлікту;
· вивчати стан і характер турбот підлеглого, упорядкувати його діяльність;
· уникати відсутності прагнення йти на ескалацію конфлікту з підлеглим, оскільки це погіршує взаємостосунки в колективі;
· уникати підвищення голосу в конфліктному діалозі з підлеглим, оскільки це не кращий аргумент. Грубість є ознакою того, що керівник не здатний володіти ситуацією і собою;
· підвищувати культуру спілкування. Зокрема, враховувати, що перехід з «Ви» на; «ти» є фактичним приниженням підлеглого, дає йому моральне право відповісти тим же;
· прагнути демонстрації спокою в здійсненні необхідних дій, спиратися на посадовий статус, що усилює в очах підлеглого справедливість вимог начальника;
· використовувати підтримку вищестоящих керівників і громадськості. Важливо, щоб підтримка була направлена не на посилення тиску на підлеглого, а на рішення суперечності;
· уміло використовувати посадове положення, не озлоблюючи підлеглого, не роблячи його непоступливим, не утрудняти цим вирішення конфлікту;
· не затягувати конфлікт з підлеглим. Крім втрати робочого часу тривалість конфлікту чревата взаємними образами і втратою переваги правого, зростанням вірогідності перемоги підлеглого і зменшення такої вірогідності для керівника;
· бути готовим при необхідності йти на компроміс, особливо в тих випадках, коли правота керівника зовсім не очевидна або він передбачає небажані наслідки як для себе, так і для інших;
· при усвідомленні власної неправоти в конфлікті краще його не затягувати і поступитися підлеглому, знайти мужність визнати в цьому самому собі, а при необхідності — вибачитися перед підлеглим;
· враховувати те, що конфліктний керівник — це не завжди поганий керівник. Головне — бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих, вирішувати проблеми, а не просто загострювати відношення;
· пам'ятати про те, що конфліктний керівник — завжди незручний керівник і зміцненню авторитету керівника сприятиме його уміння вирішувати передконфліктні і конфліктні ситуації неконфліктними способами.
Конфлікти в сім'ї можуть створювати психотравмуючу обстановку для подружжя, їх дітей, батьків, внаслідок чого відбувається формування негативних властивостей особи. В конфліктній сім'ї закріплюється негативний тип спілкування, втрачається віра в можливість існування дружніх і ніжних взаємостосунків між людьми, нагромаджуються негативні емоції, з'являються психотравми, частіше ті, що виявляються у вигляді переживань, які через тривалості або повторюваності негативно впливають на особистість. Виділяють такі психотравмуючі переживання, як стан повної сімейної незадоволеності, «сімейна тривога», нервово-психічна напруга і стан вини.
Сім'я — якнайдавніший інститут людської взаємодії, унікальне явище. Її унікальність полягає в тому, що декількох чоловік найтіснішим чином взаємодіють протягом довгого часу, що налічує десятки літ, тобто протягом більшої частини людського життя. В такій системі інтенсивної взаємодії не можуть не виникати різні труднощі, конфлікти і кризи.
Вичленяє показників, які дозволяють визначити, що у взаємостосунках членів сім'ї наростають утруднення, носить не тільки важливий теоретичний, але і практичний характер, дозволяючи достатньо точно локалізувати проблему.
Керівникові, особливо вищої ланки, доводиться мати справу з безліччю конфліктів, які виникають між структурними підрозділами організації — філіями, цехами, відділами: між керівниками середнього й низького рівня, а також підлеглими їм працівниками, між службами підприємства, представниками постачальників матеріалів і споживачами продукції, що випускається. Йому, за покладеними на нього обов’язками, потрібно бути активним запроваджувачем ефективного управління, суворим охоронцем виробничої, технологічної, трудової, фінансової, правової дисципліни і чіткого порядку на робочих місцях, активно дбати про нормальні, доброзичливі відносини з партнерами. Для цього керівник і має владні повноваження, розпоряджається засобами стимулювання й контролю, може визначати міру та форми покарання за недбалість у роботі.
Разом із тим керівникові потрібно «орієнтуватися на людину», приділяти достатньо уваги настрою людей та задоволенню їхніх різноманітних потреб. Йому важливо знати своїх підлеглих і партнерів, мати уявлення про їхні інтереси й переваги, бути якомога більше обізнаним про сімейні обставини та життєві труднощі, а також про інші особливості для того, щоб більш осмислено підтримувати в людях, пов’язаних загальною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них упевненість в успіху, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні питання, що лише заважають бачити головне.
Треба виходити з того, що персонал — це об’єднання особистостей, взаємопов’язаних індивідуальностей, адже найчастіше люди не схильні до збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрішньогрупових і міжгрупових позицій.
1) Анцупов А.Я., Малышев А.Н. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. — К.: МАУП, 1996. — 103 с.
2) Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 551 с.
3) Бабосов Е.М. Конфликтология: Учебное пособие. 2-е изд., стереотип. — Мн.: ТетраСистемс, 2001. — 464 с.
4) Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб: Речь, 2002. — 174 с.
5) Веснин В.Д. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.
6) Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2002. — 512 с.
7) Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. — 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2001. — 400 с.
8) Зайцев А.К. Социальный конфликт. — М.: Academia, 2005. — 464 с.
9) Ішмуратов А.Г. Конфлікт і згода. — К.: Наукова думка, 1996..
10) Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2001. — 384 с.
11) Управление организацией: Учеб.пособие / Под ред. А. Г. Поршева., З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина — М.: ИНФРА-М, 2002.
12) Уткин Э.А. Конфликтология. — М.: Экмос, 1998.
13) Фрейд З.О психоанализе. Пять лекций // Хрестоматия по истории психологии. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1980. — С. 148—184.
14) Хасан Б.И. Психотехника конфликта. Учеб. пособие. — Красноярск: Краснояр. гос. ун-т, 1995. — 99 с.
15) Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. — М.: Прогресс, 2000. — 240 с.
Страницы: 1, 2
