Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации( пример приложение № 2).
4.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов,
значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.
Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп.
Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут
иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от
вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство
организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога,
профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено
их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою
область применения:
. внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
. структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
. межличностные методы или стили поведения в конфликтов;
. переговоры;
. ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в
своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но
оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.
Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики
и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание”
построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся
ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек
хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это
негативно и перешел бы в атаку.
Компоновка заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно
такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от
“я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на
изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на
вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать
сам…”.
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я - высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов
управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко
представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его
обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод
реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций
(описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням
управления,
Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень
реализации собственных интересов, достижения своих целей,
2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса -
Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать
рациональную форму поведения (приложение № 3).
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда,
когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки
решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.
Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.
Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно
важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует
много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения
конфликта в свою пользу.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиска
решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при
этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями,
заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.
Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у
оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение,
то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших
разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех
участников.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (приложение
№ 4).
Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров, вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров? какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми; если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон? в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?
Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.
Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.
На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.
Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.
Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.
К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и
предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает
поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то
решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут
спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие
уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю
предыдущую работу.
Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены
к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.
Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.
5.СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ГРУППЫ
Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над
тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет
руководить. Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли
нового человека - руководителя. Настроение каждого из нас в огромной
степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся.
Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает.
Руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как
бы противостоит группе людей, объединенных общим “мы”. И вот такое
взаимодействие человеческого “я” и группового “мы” очень сложно и
противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе,
рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и
коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности.
Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к
“выскочкам”, желание поставить их “на место”.
Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности взаимоотношений “я” и ”мы”, складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. Психология может стать здесь хорошим помощником.
Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.
Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке.
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:
. выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника;
. разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:
. установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
. удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:
. оценку кандидатов на вакантную должность;
. текущую периодическую оценку сотрудников организации.
6.УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ЛИЧНОСТНО-ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЕ
Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой
форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются
другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект
разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести
руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство -
"подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие
черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни
систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и
особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то
остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд
стихийного действия.
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
7.ВЫВОДЫ
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
. адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
. открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
. создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.
К таким качествам метут быть отнесены следующие:
. неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
. стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
. консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
. излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если -
. исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
. обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
. чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
. должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
. взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
. необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
. у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
. основной целью является приобретение совместного опыта работы;
. стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
. необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
. обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
. удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
. вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
. компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не
столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с
кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.
Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает
большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных
оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
. источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
. знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
. у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
. хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
. пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
. подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
. у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Этот стиль не является бегством от проблемы или уклонением от отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
. важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
. предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
. считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
. осознаете, что правда не на вашей стороне;
. чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
8.ЛИТЕРАТУРА
1. 1.ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ. Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”. МОСКВА 1996год. Коллектив авторов. Ответственный редактор профессор Тутушкина М.К.
2. Этика в юриспруденции и предпринимательской деятельности. ОБЩЕСТВО
“ЗНАНИЕ” РОССИИ. Санкт-Петербург 1995 год. Профессор В.Л. Васильев.
3. 3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. Высшее образование ИНФРА-М.
МОСКВА 1997 год.
4. 4.Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского,
Н.Г.Ярошевского. -М.
5. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.
6. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. -М.,1992.
Приложение №1.
Функции конфликтов
|Позитивные |Негативные |
|разрядка напряженности между |большие эмоциональные, |
|конфликтующими сторонами |материальные затраты на участие в |
| |конфликте |
|получение новой информации об |увольнение сотрудников, снижение |
|оппоненте |дисциплины, ухудшение |
| |социально-психологического климата|
| |в коллективе |
|сплочение коллектива организации при |представление о побежденных |
|противоборстве с внешним врагом |группах, как о врагах |
|стимулирование к изменениям и развитию|чрезмерное увлечение процессом |
| |конфликтного взаимодействия в |
| |ущерб работе |
|снятие синдрома покорности у |после завершения конфликта - |
|подчиненных |уменьшение степени сотрудничества |
| |между частью сотрудников |
|диагностика возможностей оппонентов |сложное восстановление деловых |
| |отношений (“шлейф конфликта”). |
Приложение № 2
Пример карты конфликта
| | | | |
|СПИРИДОНОВА | | |опасения: |
|потребности: | | |потеря |
| | | |контроля |
|уважение | | |бы быть |
|подчиненных | | |подвергнутой |
| | | |критике |
| | | |
| |ВЗАИМООТНОШЕНИЯ | |
| | | |
|ГРИГОРЬЕВА | | |КОЛЛЕКТИВ |
| | | |ОТДЕЛА |
|потребности: |опасения: |потребности: |опасения: |
|самореализация |ущемление |нормальные | |
| |достоинства |отношения | |
|интересная работа |невозможность | | |
|самостоятельность |нормально | | |
| |работать | | |
| | | | |
Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.
Приложение № 3
Формы поведения в конфликте
| | | | |
| | | |сотрудничество |
|противоборство | | | |
| | | | |
| |КОМПРОМИС | |
| | | |
| | | | |
| уклонение | | |уступчивость |
| | | | |
уровень кооперативности, учета интересов другого
Приложение № 4
Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
|Этапы развития конфликта |Возможности переговоров |
|напряженность |переговоры проводить рано, еще не|
|несогласие |все составляющие конфликта |
| |определились |
|соперничество, враждебность |переговоры рациональны |
|агрессивность |переговоры с участием третьей |
| |стороны |
|насилие |переговоры невозможны, |
|военные действия |целесообразны ответные |
| |агрессивные действия |
Возможные цели и результаты участия в переговорах
|Формулировка целей |Возможные результаты |
|отражают в максимальной степени наши |наиболее желательные для нас |
|интересы |результаты |
|учитывают наши интересы |допустимые результаты |
|практически не учитывают наши интересы|неприемлемые результаты |
|ущемляют наши интересы |совершенно неприемлемые |
Страницы: 1, 2
