Отношения как сотрудничества так и конкуренции способствуют жизнеспособности организации. Регулирование отношений между организационными единицами и внутри них с целью поддержания оптимального баланса между автономией и взаимозависимостью является одним из условий продуктивного использования интеллектуального потенциала организации.
Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но никто
(ни служащие, ни организация) не извлекают из этого выгоду.
Конфликт – это отношения между взаимозависимыми людьми, возникающие по поводу проблем и возможных путей их решения. Конфликт обязательно связан с противодействием проблеме, попыткой её решения.
Уровень конфликтности - это мера недовольства сотрудников той или иной
ситуацией. Она, на мой взгляд, определяется тремя вещами:
. степенью осознания сотрудниками проблем организации как своих;
. наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;
. усилиями, затрачиваемыми на их решение.
Чем более проблема принимается сотрудником как личная, чем больше
усилий тратит он на ее решение, тем выше напряженность поля проблемы. Можно
ввести шкалу позволяющую определять уровень конфликтности в организации:
1) – «болото»; нет осознания проблем, нет противодействия им;
2) – разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;
3) – продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им используется эффективно;
4) – скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо неосознанно, либо не проявляется открыто;
5) – конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер конфронтации.
Понятно, что продуктивная напряженность должна хорошо коррелировать с эффективной работой организации. Она создает возможность для использования интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает нововведениям, изменению стиля и т.д.
«Разногласия» и «скрытое недовольство», на наш взгляд, очень похожи по результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или другому уровню конфликтности. Поэтому и управляющие воздействия на такие конфликты должны быть различны.
Известно [2, 3, 5, 6, 7, 9], что конфликт может выполнять не только позитивные, но и негативные функции. При этом нужно иметь в виду, что один и тот же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по знаку функции для разных участников конфликта.
В этой статье рассматривается влияние конфликта на эффективность использования человеческого потенциала организации, и предметом исследования является сама организация. Поэтому в дальнейшем функции конфликта будут рассматриваться именно по отношению к организации в целом.
В работе [9] приводится кривая зависимости последствий (функций) конфликта от уровня конфликтности в организации.
Таким образом, при одинаковых финансовых, налоговых и др. внешних
условиях существования организаций на рынке, зависимость эффективности от
уровня конфликтности будет выглядеть приметно так же, как вышеприведенный
график, где положительным функциям конфликта будет соответствовать высокая,
а отрицательным – низкая эффективность работы организации. Тогда: 1 –
«болото»; 2 – разногласия; 3 – продуктивная напряженность; 4 – скрытое
недовольство; 5 – конфронтация.
Вид конфликта и уровень конфликтности в организации
У.Линкольн выделяет пять видов конфликта. Противоречие, лежащее в основе конфликта, определяет вид конфликта: информационный, структурный, поведенческий конфликт, конфликт ценностей (целей) и конфликт отношений.
Конфликт целей.«Самым существенным решением при планировании
деятельности предприятия является выбор целей. Предприятия … нуждаются в
четко сформулированных целях как широкого, так и более частного плана…»
[7]. Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам
объединиться вокруг них вместе с руководителями, почувствовать себя единой
группой, удовлетворяя тем самым базовую потребность в принадлежности
человека к группе. Кроме того, если человек понимает, что работа по
достижению организационных целей приближает его к его личным целям, то он
будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность
в ней[8]. Знание целей организации снимает чувство незначительности,
«винтика» как у рядового сотрудника, так и у менеджеров низшего и среднего
звена. Они получают возможность видеть повседневные проблемы и задачи в
перспективе развития деятельности фирмы, чувствовать, что они, так же как и
руководители организации работают на приближение этих целей. Если
сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими субъективно
лучше воспринимаются распоряжения руководителей, повышается чувство
ответственности за выполняемую работу. Человек получает возможность
подходить к решению задач творчески, не боясь, что сделает что-нибудь не
так и его накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной
значимости.
На величину уровня конфликтности оказывает определяющее влияние:
. Наличие сформулированных организационных целей.
. То, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с целями, к которым оно стремится на практике.
. Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом.
Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их
совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:
- цели в основном совпадают – уровень конфликтности близок к продуктивной напряженности (стиль поведения – сотрудничество);
- цели совпадают 50 на 50 – разногласия (стиль поведения – компромисс);
- цели совпадают примерно 30 на 70 - скрытое недовольство ( стиль поведения
- приспособление);
- конфликт целей – либо «болото» (стиль поведения – избегание) либо конфронтация (конфликтное поведение).
«Отсутствие ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) и программ развития компании, отсутствие ясной и логичной кадровой политики, отсутствие ценностей, вокруг которых могли бы объединиться акционеры, наемные работники, руководители и профсоюзы … приводят к грубейшим перекосам в системе управления … В конечном итоге оказываются невостребованными и сам человеческий ресурс, и тот творческий потенциал, которым он обладает»[1].
Структурный конфликт. Принципиальным моментом для определения сути, причины возникновения структурного конфликта во всех организаций является структура рабочего места.
В структуру рабочего места входят:
1. Функции рабочего места.
2. Средства для выполнения функций.
3. Конкретизированные и структурированные функции.
4. Права (в том числе, на пользование средствами).
5. Зона ответственности.
6. Полномочия как уровень власти.
Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих функций, правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью, можно говорить об эффективном функционировании рабочего места. Эта модель хорошо коррелирует с моделью, предложенной Мастенбруком [2]. Можно сказать, что с точки зрения структурного конфликта организация функционирует эффективно, если соблюдается баланс между автономией и взаимозависимостью для каждого рабочего места в ней. В данном случае автономия – это права и полномочия, а взаимозависимость – это обязанности и ответственность конкретного сотрудника.
Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать любая некачественная информация. Под некачественной информацией понимается:
. Неточная информация;
. Дезинформация;
. Недостаточная информация;
. Избыточная информация и т.д.
Кроме того, информационные конфликты могут быть следствием плохой координации работы или структуры, не отвечающей потребностям организации.
Конфликт отношений. Когда мы говорим об отношениях между людьми в организации, то имеем в виду:
. отношения между коллегами;
. отношения между руководителями и подчиненными;
. отношения между подразделениями в организации.
Если отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой
человек находится на работе, то отношения между руководителями и
подчиненными определяют, как человек эту работу делает. «Талантливые
менеджеры дают возможность своим работникам талантливо выполнять работу».
[5]
Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени идентифицирует себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно значимой. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые места, - у него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную работу, а чего не стоит делать вообще. Естественно, если сотрудник в этой ситуации проявляет инициативу. И от того, как к этой инициативе относится руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания данного конкретного сотрудника.
Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу, поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к персоналу с большой буквы.
Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где исторически сильны такие стереотипы как «ты – начальник, я – дурак», «не высовывайся», «инициатива наказуема», сотрудники быстро «отучаются» проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не поддерживается и не культивируется.
В современной литературе по теории и практике управления слова
«конфликт», «конфликтная ситуация» упоминаются довольно часто. Но тема
влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации
подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по
персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением
конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на
практике.
В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior» возникла гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.
К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:
1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности.
2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности.
3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности слишком высок).
4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем я буду называть продуктивной напряженностью.
В рамках данной работы преследовалось две цели:
- разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;
- выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).
Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.
Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально- иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.
В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на
основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать,
как удается организации сохранять равновесие между автономией и
взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим
мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что
Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их
рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой
ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для
определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как
абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и
баллами, отмеченными в графе «Реально».
Методика позволяет определять:
. коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.
Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации.
Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной
и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.
. средний уровень конфликтности сотрудников.
Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.
Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, - практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень конфликтности.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности.
. степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;
. кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.
Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной
эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1.
Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А
существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.
Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях
А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным
распределением, во втором с распределением, близким к распределению
Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему
значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона.
Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А
выше, чем в организации В.
В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и информационный конфликт, в организации В - структурный конфликт.
Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей отсутствует.
Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2 имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4 ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.
Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но соответствующий им УК различен.
Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации» имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.
Таким образом:
. Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы.
Однако, формализация зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований.
. Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации.
. Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.
. Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.
Литература
1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление.
Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.
4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом //
Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.13 – 24.
5. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта //
Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.194 – 195.
6. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат,
1991.
7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.
8. Харитонов М.В. Социальная психология. Конспекты лекций.
9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational behavior. – 6th ed., West publishing company, 1992. – 777 p.
Яковлев Алексей
ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА НА ФИРМЕ
Каждая фирма нуждается в подразделении, которое занимается разработкой систем, методов, процедур для работы с персоналом, их внедрением, контролем и корректировкой.
Вопрос организации Службы персонала зависит от многих факторов,
например: желания руководителей, финансового состояния фирмы, размера
фирмы, задач необходимых для решения. Руководители немецкой фирмы “Фесто”
кратко сформулировали одну из задач своей Службы персонала так:
“Обеспечивать фирму персоналом в нужное время, в нужном месте, с нужной
квалификацией, на необходимое время, при минимальных затратах”.
