Большая Энциклопедия Рефератов - Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу - бесплатно рефераты, скачать рефераты, рефераты на тему

Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу

p> 15 ..............

9 ...............

Совершенствование

10 .............. .................
:2 = .................. личности

Общая сумма _________________

Таблица №1 Данные анкетирования.

| | | | | | | | | |
| |Время | | | | | |Совер-е |Общая |
| |работы |Успех|Ответс-т|Признание |Прогресс|Работа|лич-ти |сумма |
| |в | |ь | | | | |баллов |
| |орг-ции| | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| |(года) | | | | | | | |
|1 |24 |3 |2 |2,7 |3 |4 |3,5 |50 |
|2 |26 |3 |1,5 |2,7 |3 |3,75 |3,5 |48 |
|3 |1,5 |3 |3 |2,7 |1 |4,75 |2,5 |50 |
|4 |4 |2,75 |3,5 |3 |3 |4,25 |2,5 |52 |
|5 |12 |1,75 |2,5 |1,3 |1 |3,75 |4 |36 |
|6 |1 |3,7 |2 |2,3 |2 |2,25 |2,5 |41 |
|7 |8 |2,25 |2 |1,3 |0 |1,75 |2 |31 |
|8 |15 |2,25 |3 |1 |0 |3,5 |1 |36 |
|9 |15 |3 |3 |3,3 |1 |3,75 |3 |46 |
|10 |32 |2,75 |2,5 |2,3 |2 |3,5 |3 |45 |
|11 |26 |2,25 |2,5 |2 |2 |2,25 |3 |37 |
|12 |9 |2 |2,5 |1 |1 |2,75 |2 |32 |
|13 |25 |1,5 |1,5 |0,7 |1 |2 |2 |24 |
|14 |24 |2,75 |3 |3,3 |3 |2,5 |4,5 |49 |
|15 |16 |1,5 |3 |3 |2 |3,75 |3,5 |44 |
|16 |24 |3 |3,5 |3,3 |2 |4,25 |3 |54 |
|17 |31 |2,75 |2,5 |2,7 |2 |3,25 |3,5 |48 |
|18 |14 |3,75 |3 |3,3 |3 |3,75 |3,5 |56 |
|19 |24 |2,5 |2 |2 |3 |3,5 |2,5 |42 |
|20 |16 |2,75 |1,5 |2 |2 |3,75 |2,5 |42 |
|21 |16 |1,25 |2 |0,7 |0 |1,5 |1 |19 |
|22 |20 |2 |3,5 |1,7 |5 |3,5 |5 |50 |
|23 |8 |2,5 |3 |1,7 |2 |3,5 |3,5 |44 |
|24 |24 |2,25 |2 |2 |1 |3,25 |4 |41 |
|25 |1месяц |2 |3 |1,3 |1 |3,5 |3,5 |40 |
|26 |19 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |2,75 |3 |33 |
|27 |23 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |3,5 |3 |36 |
|28 |32 |2,25 |1,5 |2 |1 |2,75 |1,5 |33 |
|29 |22 |2,75 |3 |2,3 |1 |3,5 |3 |45 |
|30 |24 |2,25 |3 |2 |1 |3,5 |3,5 |43 |
|31 |11 |1,75 |3 |3 |2 |2,25 |3,5 |40 |
|32 |14 |2,5 |4 |3 |5 |4,25 |5 |60 |
|33 |2,5 |2,5 |2 |1,7 |3 |4 |3 |44 |
|34 |27 |3 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |49 |
|35 |3 |2,25 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |46 |
|36 |4 |2 |5 |2,7 |3 |3,25 |4,5 |51 |
|37 |18 |2 |0,5 |0,3 |4 |3,5 |3 |35 |

Следует заметить, что данное анкетирование оценивает не конкретного работника, а то какие возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так далее, по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Выделенные категории по Ф. Герцбергу являются мотиваторами, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенность работой по каждой категории.

Если средняя сумма 3,5 и более баллов, следовательно работник полностью удовлетворен данной категорией.

2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделить больше внимания решению проблем связанных с данной категорией.

Менее 2,5 баллов – в вашей работе есть серьезные проблемы и вам с руководителем следовало бы их обсудить и решить.

Общая сумма баллов 55 и более указывает на полное удовлетворение работой. 45 – 55 баллов – работа вас удовлетворяет. 45 – 35 баллов указывает на существование серьезных пробелов в удовлетворенности вашей работой и менее 35 баллов – следует задуматься, та ли эта организация в которой вы хотите работать?

Отдельно следует заметить, что первые три параметра успех, ответственность и признание успеха полностью зависят от контроля руководителя и организации работы.

Средняя норма данного анкетирования в Европе и Великобритании такова:

Успех Ответственность Признание Прогресс Работа Совер-ие лич-ти
Сумма

3,1 3,0 2,9 3,2

3,6 3,5 52

B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

2.2. Анализ результатов исследования.

Далее проведем анализ обработанных данных анкетирования.

1. Время работы в данной организации. Большинство работников исследуемой организации работают в ней довольно продолжительное время. В сумме от 10 до 30 и более лет в данной организации работает 73% опрошенных.
Менее 5 лет работают лишь 7 человек, то есть 19%.
Подробная характеристика четко проясняется из диаграммы №1.

Диаграмма № 1. Время работы в данной организации.

27 %

30 %

35 %

8 %

Следовательно можно сделать вывод, что коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы.

2. Категория - успех – это возможность использовать все свои знания, умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Вспомните конкретные обязанности связанные с вашей работой.

Часто ли вы чувствуете, что не можете использовать в работе всех своих способностей?

> Как вам кажется, часто ли выпадает случай внести свой личный ценный вклад?

> Оставив все привычные критерии оценки, часто ли вы глубоко в сердце чувствуете, что достигли чего-то ценного,

> Можете ли вы предложить новые связанные с ваше работой идеи?

Вычислив общий балл ответов на данные вопросы получили показатель категории успеха. Из общей таблицы данных (Таб. №1) можно сделать следующие выводы, которые ярко иллюстрирует графическое изображение диаграммы №2.

Полностью удовлетворены данной категорией всего лишь 5% опрошенных, 43% удовлетворены данной категорией, однако имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков. Особое внимание следует обратить на то, что более половины опрошенных –52% не удовлетворены данной категорией, т.е. при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд.

Диаграмма №2. Категория успеха.

43%

52%

3. Категория - Ответственность – свобода действий при принятии решений, совершенствование стиля и работы.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Имеете ли вы право изъявить свое мнение о том как вы должны работать?

> Часто ли вы чувствуете, что могли бы работать лучше, если бы имели полную свободу при выполнении заданий?

Диаграмма
№3 Категория ответственности.

14%

54%

32%

По проанализированным данным анкетирования видно, что данной категорией удовлетворенно намного больше работников, чем прошлой категорией, что составляет 68% всех опрошенных и лишь одна третья часть не удовлетворены данной категорией, это означает, что ущемляется их свобода действий при принятии решений и стремлении совершенствоваться.

4. Категория – Признание успеха – любая «обратная связь» плохая или хорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Часто ли вы получаете какое либо признание за выполненную работу?

> Часто ли вы в своей работе получаете личное признание?

> Можете ли вы узнать как – хорошо или плохо – вы работаете?

Диаграмма №4.
Категория признание успеха.

35%

65%

К сожалению данной категорией полностью и абсолютно не удовлетворен ни один из опрашиваемых, частично удовлетворены лишь 35%. Большинство опрашиваемых – 65% не удовлетворены данной категорией, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками. Работники организации не получают должного признания за выполняемую работу.

5. Категория – Прогресс или продвижение по службе в данной или какой либо иной организации.

К этой категории отнесли следующий вопрос:

> Как вы считаете, занимаемая вами должность полезна для человека, стремящего достичь большего (перспективы возвышения)?

Результаты данной категории также плачевны как и прошлой.

Диаграмма №5. Категория прогресс.

27%

65%

Большинство опрошенных 65% не удовлетворены данной категорией, т.е. считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе. Причем баллы ответов здесь достигают минимального результата – 0 (у троих из опрашиваемых). 27% считают, что возможно их должность и принесет пользу для дальнейшего роста по службе, и лишь 8% - собираются делать карьеру.

6. Категория – Работа как таковая – интересна, разнообразна ли она, каковы ее требования и объемы, уверенность личности в целесообразности и важности работы.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Много ли вы выполняете функций, которые по вашему мнению не очень важны или совсем не нужны?

> Часто ли у вас возникает мысль бросить работу?

> Часто ли вы убеждаетесь, что теперешняя ваша работа вам интересна?

> Часто ли вы думаете о том, что вы хотели бы уйти с работы или ее поменять?

Диаграмма №6. Категория работа.

65%

19%

16%

Обработанные данные по данной категории показали, что большинство опрошенных 65% полностью удовлетворены своей работой как таковой, и лишь
16% не удовлетворены своей работой и хотели бы ее поменять

7. Категория – Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствования.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Как вы считаете, занимаемая вами должность позволяет вам постоянно учиться?

> Какие возможности учиться предоставляет ваша организация?

Диаграмма №7. Категория совершенствование личности.

41%

43%

16%

Данные опроса радуют в категории совершенствования личности. Данной категорией полностью удовлетворены 41% из опрошенных и 43% удовлетворены частично. Лишь 16% не удовлетворены этой категорией. Следующие результаты означают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются.

К сожалению следует отметить, что своих примечаний о занимаемой должности, выполняемой работе и ее организации ни один из опрашиваемых не указал.

8. Анализ общей суммы баллов. Общая сумма баллов указывает на удовлетворение или неудовлетворение работой в целом. Обработав по вышеуказанной методике полученные данные пришли к следующему общему выводу, отражающемуся на диаграмме №8.

Диаграмма №8.
Анализ общей суммы баллов.

38%

41%

16%

Полностью и абсолютно удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью всего 5% из опрошенных, что составляет 2 человека. Труд этих людей высоко мотивирован, так как по теории Ф. Герцберга их удовлетворяют все мотивирующие факторы.

В принципе удовлетворены своей работой еще 38% т.е. 14 человек, этих людей радует их работа, хотя они имеют некоторые вопросы по отдельным категориям.

Частично не удовлетворены своей работай, а следовательно и слабо мотивированны 41% опрошенных – 15 человек. Эти люди имеют трудности с удовлетворением практически во всех категориях, им следовало бы над ними задуматься и обсудить со своим руководством.

Полностью не удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью
16% - 6 человек. Причиной полной неудовлетворенности может быть как плохая мотивация, неподходящая организация труда, так и другие психологические и социальные факторы. Этим людям следовало бы задуматься об перемене рода деятельности.

В результате можем сказать, что большинство 57% опрошенных работающих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема о которой следует задуматься и руководителю. Так как показатели в первых трех категориях, во многом зависящих от руководителя, особенно плачевны, а напротив работой как таковой довольны 84% опрошенных.

Заключительные выводы и рекомендации будут указаны ниже.

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов, кроме того теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом.

Согласно теории Ф. Герберта у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:

«Гигиенические факторы» — это психологические, создающие настрой на труд и влияющие на неудовлетворенность работой условия: заработок; межличностные отношения с начальниками ,коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

Mотиваторные - связанные с “внутренними потребностями, влияют на удовлетворенность работой. трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы. Поэтому на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения ( а не саму) мотивации.

Исследовав мнения работников одной из организации г. Шяуляй о их возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так далее, которые по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Пришли к следующим выводам.

Коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы.

1. Половина опрошенных имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков, при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд.
2. 65% опрошенных работников организации не получают должного признания за выполняемую работу, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками.
3. Такое же количество опрошенных считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе.

Однако большинство опрошенных 84% полностью удовлетворены своей работой как таковой. Следовательно причиной неудовлетворенности может быть неправильная организация труда, а также минимальное внимание руководителя к проблемам своих работников.

4. Особенно радует, что 84% считают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются.

В результате можем сказать, что больше половины опрошенных работающих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема о которой следует задуматься и руководителю.

Можно предъявить следующие рекомендации руководителю организации:

> При организации труда придерживаться принципов комплексности

(единства всех видов стимулов), ощутимости поощрения, гласности, справедливости и учета психологических особенностей восприятия поощрений и их последствий и др.

> Обеспечение совпадения содержания труда с целью личности.

> Создание четкой системы продвижения работников по службе.

> Выдача таких заданий, которые позволяли бы успешно их выполнять и развивать способности личности.

> Поддерживание устойчивого мажорного, жизнерадостного настроения работников за счет проявления к ним внимания со стороны руководителей, создания условий для раскрытия их способностей и т.д.

Однако мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь малой частью.

4. ЛИТЕРАТУРА

> О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994.

> Горнаков Э.И. Психология и этика деловых отношений. – Минск, 1999.

> Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.,1995.

> Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1994.

> Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И.

Кочетков и др. - М., 1996.

> Психология управления. - М., 1996/97.

> В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

> Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.

> Философский энциклопедический словарь. - М., 1997.

> Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В.