Морально-психологический климат в коллективе
Содержание
Введение
1 Теоретическая часть
1.1 Управление конфликтами и стрессами в коллективе
1.2 Природа и причины конфликта
1.3 Типы конфликтов
1.4 Методы разрешения конфликтов
1.5 Структурные уровни управления конфликтом
1.6 Природа и причины стресса
2 Практическая часть
2.1 Анализ деятельности ОАО «Морозовсксельмаш»
2.2 Анализ морально-психологического климата в отделе кадров в ОАО «Морозовсксельмаш»
2.3 Влияние конфликтов в коллективе на эффективность функционирования ОАО «Морозовсксельмаш»
2.4 Роль менеджера по персоналу ОАО «Морозовсксельмаш» в разрешении конфликтных ситуаций в коллективе
3 Организационно-экономическая часть
3.1 Мероприятия, способствующие устранению конфликтов в коллективе и улучшению морально-психологического климата, а также мероприятия, предотвращающие появление конфликтов и стрессов
Заключение
Литература
Введение
Предметом исследования данной работы являются конфликты и морально-психологический климат.
Объектом исследования является ОАО «Морозовсксельмаш» – предприятие по производству сельскохозяйственной техники.
Целью данной работы является проведение анализа морально-психологического климата, в практической части выработка мероприятий по устранению конфликтов и стрессов и улучшению морально-психологического климата на ОАО «Морозовсксельмаш».
Тема исследования является актуальной из-за усложнения отношений на ОАО «Морозовсксельмаш» между работниками и руководством. Основными показателями работы предприятия являются позиция руководства, результативность и психологический климат. Предлагаемые критерии к исследованию позволяют определить, здоровый или нездоровый климат сложился на предприятии, и как он влияет на результаты работы всей команды.
В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.
Морально – психологический климат коллектива – разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности – неудовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры.
Менеджмент, как управленческая деятельность непосредственно влияет на развитие психологического климата, устранение конфликтов и стрессов, их предупреждение. А благоприятный климат всегда благотворно влияет на развитие организации.
1. Теоретическая часть
1.1 Управление конфликтами и стрессами в коллективе
Управление конфликтами и стрессами является одной из важнейших функций руководителя. От того, насколько благоприятнее взаимоотношения между работниками, зависит результат деятельности организации в целом.
Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
Конфликт – сложное явление, поэтому существует множество его определений:
- конфликт есть способ достижение своеобразного единства, даже если оно достигается ценой уничтожением одной из сторон, участвующих в конфликте (Г. Зиммель);
- конфликт – это несогласие между двумя и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтоб были приняты именно ее цели (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури);
- конфликт – столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов (В.Р. Веснин).
Из всего вышесказанного можно определить что конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.
Конфликты в значительной степени влияют на весь производственный и управленческий процесс в организации. Известно высказывание Г. Форда: «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем 25 лет технических нововведений».
Однако конфликт не всегда может быть разрешен. Более того, многие конфликты нуждаются не в разрешении, а в грамотном управлении, так как способны приносить пользу.
Выжидательная позиция руководителя в конфликте далеко не всегда оправдана. Согласно современному менеджменту, руководитель должен занимать активную позицию и пытаться управлять конфликтами различных типов.
Управление конфликтами выражается в:
-
подавление
конфликта – влияние на стороны конфликта, заставляющее их выйти из конфликта.
Подавление – неэффективный метод,
так как может дать лишь временную передышку, а затем конфликт еще
более обострится;
-
предотвращение,
«отмена» конфликта – вмешательство в еще
не существующий конфликт – дает возможность избежать организации потерь,
сопровождающих любой из них;
- урегулирование конфликта – приведение конфликтного взаимодействия в русло примирения. Оно возможно в том случае, когда стороны приходят к убеждению, что достижение удовлетворяющих их договоренностей гораздо выгоднее продолжения конфликта. Достигнутый таким образом «мир», или компромисс, недолговечен: поскольку исходная причина соперничества не устранена, постконфликтные отношения противников остаются чреватыми новой вспышкой борьбы;
- разрешение конфликта – его
завершение по доброй воле самих
оппонентов, достижение ими совместно найденного решения по разделившей их
проблеме. Это, в свою очередь, требует выбора соответствующего стиля
конфликтного поведения и способа действий, которые отвечали бы как
особенностям, так и общей природе данного вида конфликта.
1. Подавление конфликта – действия руководителя, побуждающие стороны выйти из конфликта. Это может быть достигнуто путем поощрения неконфликтного поведения или наказания за участие в конфликте. Для эффективного проведения этой деятельности необходимо знать мотивационное ядро конфликтантов.
Кроме того, необходимо определить истинную причину конфликта, ответить на вопрос, кому выгоден данный конфликт.
2. Предотвращение конфликта – активные действия руководителей различного уровня по недопущению конфликтов, имеющих негативные последствия.
Предотвращение конфликтов – разумная и социальна значимая деятельность, но не всегда применимая.
Существуют объективные препятствия постороннего вмешательства в конфликт на его ранних стадиях, тем более на латентной стадии:
- препятствия, имеющие социально-психологический характер. Работники строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие;
- нравственные препятствия. Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиций гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично;
- препятствия правового характера. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) может противоречить законодательству, быть противоправным.
Поэтому вмешательство в конфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповых отношений и становится социально опасным (значимым).
В целом предотвращение конфликтов заключается в воздействии на его элементы до того, как он возник.
Методы предотвращения конфликтов:
- предотвращение причин конфликта на различных уровнях;
- поддержание сотрудничества;
- институционализация отношений;
- принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты,
- юмор.
Предотвращение причин конфликта происходит на различных уровнях.
Организационный уровень. Он представляет собой выявление и устранение крупных экономических, социальных факторов, которые дезорганизуют поведение работников.
Их предотвращение предполагает последовательное проведение ни шальной, экономической и культурной политики в интересах всех групп организации.
Большое значение в предотвращении конфликтов принадлежит усилиям по изменению ценностных ориентации в направлении повышения уважения к правам и свободам личности, доброжелательности в отношениях; укреплению доверия; борьбе с насилием и нетерпимостью, т.е. изживанием «субкультуры насилия».
Психологический уровень. В индивидуальном, психологическом плане устранение причин конфликтов предполагает воздействие и выдвижение контрмотивов, которые могут заблокировать первоначальные агрессивные намерения конфликтующих сторон.
Поддержание сотрудничества.
Зачастую до возникновения конфликта стороны находятся в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, а поддержать и усилить конструктивность этих уже сложившихся взаимоотношений.
Институционализация отношений.
Под институционализацией отношений подразумевается создание постоянных или временных формальных отношений, в которых происходит взаимодействие сторон. Формализация отношений предполагает их структуризацию и распределение ролей, определенные оценки и модели поведения, которые серьезно затрудняют конфронтацию, а также поляризацию мнений и позиций
Примерами институционализации отношений в организационно сфере служат конфликтологические службы, выполняющие экспертные и консультативные функции, а также консалтинговые организации. Этический кодекс, принятый в некоторых организациях, служит для того, чтобы сузить «поле», где возможны «игры без правил». Общепринято создавать общественные объединения, например «круглые столы», для обсуждения общих и спорных проблем. Существуют и другие разновидности этой формы предотвращения конфликтов. Их объединяет основная задача: недопущение или институционализация конфликта и четкое определение границ его допустимости.
Принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты.
Эффективность этой формы предотвращения конфликтов во многом зависит от отношения и общества в целом, и государственных органов к существующим нормам, а также от четкого и неукоснительного следования им.
Нормативное регулирование конфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему более стабильной. Оно определяет долговременный порядок развития и разрешения конфликтов.
Воздействие норм – это и информационное воздействие, так как норма предполагает определенный статус поведения, одобренный обществом, и ценностное воздействие, поскольку им декларируются ценности, признаваемые обществом. Это также и воспитательное воздействие, и правовая норма, которая использует принудительную силу к тем, кто ее игнорирует.
Юмор.
Юмор ведет к сублимации конфликта. В результате конфликт не исчезает, но острота ситуации заметно ослабевает.
Юмор представляет собой разновидность разрядки напряженности, которая позволяет «выпустить пар», вызывает чувство удовлетворенности и способствует разрешению проблем. Юмор сплачивает группу, наглядно демонстрируя наличие общих черт у конфликтантов.
3. Завершить конфликт можно с помощью урегулирования или разрешения.
По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.
Стресс – это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое. Стресс может быть предвестником конфликта, стресс сопровождается с конфликтной ситуацией, напряженное состояние, при не разрешенном конфликте в большей или меньшей степени остается после него. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Стресс влияет на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье.
Стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стресс является причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровью человека, тогда как здоровье – одно из условий достижения успеха в любой деятельности. Поэтому в работе рассматриваются и личностные факторы, вызывающие стресс. Кроме причин появления стрессов, анализируется стрессовое состояние организма – стрессовое напряжение, его основные признаки и причины.
1.2 Природа и причины конфликта
При анализе межличностных конфликтов можно использовать подход, предложенный В. Линкольном, выделяющим причины конфликтов, которые подразделяются на пять основных видов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные.
1. Информационные причины связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. Информационными причинами могут быть:
- неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
- слухи, невольная дезинформация;
-
преждевременная
информация и информация, переданная
с опозданием;
- ненадежность источников информации или данных;
- неточность переводов и сообщений в средствах массовой информации;
- нежелательное обнародование информации;
- некорректная интерпретация использованного языка;
- спорное толкование вопросов законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т.п.
2. Поведенческие причины – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичными поведенческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации являются:
- стремление к превосходству;
- проявление агрессивности;
- проявление эгоизма;
- угроза личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной);
- подрыв личной самооценки;
- неоправдание положительных ожиданий, нарушение обещаний;
- дискомфортное окружение работника;
- непредсказуемое поведение.
3. Причины отношений – неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.
Важнейшими причинами отношений являются:
- вклад сторон в отношения, баланс сил в отношениях;
- важность отношений для каждой из сторон;
- совместимость ценностей сторон, их поведения, личных или
профессиональных целей и личного общения;
- различия в образовательном уровне, классовые различия;
-
история
отношений, их длительность, негативный осадок
от прошлых конфликтов, уровень доверия и авторитетности;
- ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношения сторон.
4. Ценностные причины связаны с принципами, которые провозглашаются или отвергаются, которых придерживаются стороны и которыми пренебрегают, о которых забывают или сознательно и даже намеренно нарушают.
Ценности могут различаться по силе действия и по важности. Они
обычно описываются как:
- личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
- групповые (в том числе профессиональные) традиции, ценности, нужды и нормы;
- способы действия и методы, свойственные отдельным институтам, организациям и профессиям;
