Из таблицы видно, что статистически значимые различия существуют по следующим шкалам: «Ожидание положительного отношения других», «Самоинтерес» и «Отношение других».
Так, по шкалам «Ожидание положительного отношения других» и «Отношение других» средние значения группы руководителей среднего звена выше, чем в группе руководителей нижнего звена, т.е. для руководителей среднего звена более значимо положительное мнение о них окружающих, одобрение их взглядов, поступков и т.п. Возможно это связано с тем, что ситуация принятия важных решений, а следовательно и большая ответственность, является для них фрустрирующей и поэтому для поддержания уверенности в себе и высокой самооценки эти руководители нуждаются в одобрении и дополнительных свидетельствах своей правоты. Вместе с тем, одобрение и поддержка окружающих, в частности подчинённых и коллег, может являться одним из факторов дальнейшего карьерного роста, что делает его значимым для руководителя среднего звена.
По шкале «Самоинтерес» среднее значение группы руководителей среднего звена также выше, чем в группе руководителей нижнего звена, т.е. управленцы более близки к своему внутреннему миру, им в большей степени интересно собственное Я. Можно предположить, что у руководителей нижнего звена, поглощенных решением большего количества производственных задач, просто не хватает времени на самопознание, изучение своего Я. С другой стороны, руководители среднего звена, уже имеющие опыт руководящей работы, поняли, что для дальнейшего карьерного роста необходимо не только совершенствование профессиональных навыков, но и саморазвитие, самоактуализация, которая начинается с интереса к себе, к своему Я.
Таблица 4 - Результаты сравнительного анализа по методике «Якорь карьеры» Э. Шейна
|
№ |
Шкалы |
M 1 |
M 2 |
t |
df |
p |
σ 1 |
σ 2 |
Р |
|
1 |
Профессиональная компетентность |
6,23 |
5,74 |
1,03 |
58 |
0,3069 |
1,90 |
1,78 |
0,72 |
|
2 |
Менеджмент |
6,51 |
5,09 |
2,38 |
58 |
0,0203 |
2,48 |
2,12 |
0,41 |
|
3 |
Автономия |
6,40 |
7,10 |
-1,35 |
58 |
0,1816 |
2,03 |
1,98 |
0,91 |
|
4 |
Стабильность места работы |
8,92 |
9,41 |
-1,63 |
58 |
0,1077 |
1,23 |
1,07 |
0,46 |
|
5 |
Стабильность места жительства |
5,40 |
5,75 |
-0,45 |
58 |
0,6503 |
2,64 |
3,28 |
0,25 |
|
6 |
Служение |
8,26 |
7,33 |
2,01 |
58 |
0,0496 |
1,50 |
2,06 |
0,09 |
|
7 |
Вызов |
6,56 |
6,13 |
0,87 |
58 |
0,3872 |
1,81 |
2,03 |
0,55 |
|
8 |
Интеграция стилей жизни |
8,33 |
7,73 |
1,82 |
58 |
0,0731 |
1,15 |
1,38 |
0,33 |
|
9 |
Предпринимательство |
3,99 |
3,55 |
0,89 |
58 |
0,3788 |
2,06 |
1,77 |
0,43 |
Как видно из таблицы, существенные различия выявлены по шкалам «Менеджмент» и «Служение». Так по шкале «Менеджмент» среднее значение группы руководителей среднего звена выше, чем в группе руководителей нижнего звена. Это говорит о том, что для руководителей среднего звена в своей профессиональной деятельности важно интегрировать усилия сотрудников, нести ответственность за результат, соединять различные функции организации, т.е. управлять различными сторонами деятельности предприятия. Данное различие связано с тем, что успешное выполнение таких функций требует хорошо развитых аналитических навыков, навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, глубоких знаний и т.д., которые приобретаются и совершенствуются с возрастом и опытом работы.
В то же время у управленцев имеется больше возможностей для реализации этой ориентации, вследствие того, что они в большей мере могут участвовать в деятельности всей организации. А руководители нижнего звена, как правило, связаны только с одной из сфер производства и, следовательно, не имеют таких широких возможностей для разностороннего управления.
По шкале «Служение» средние значения группы руководителей среднего звена выше, чем в группе руководителей нижнего звена, что характеризует управленцев как ориентированных на работу с людьми, служение человечеству, желающих улучшить мир. С одной стороны, это может объясняться тем, что, занимая более высокие посты, они имеют больше возможностей для реализации таких идей. С другой стороны, демонстрация альтруистических ценностей может являться тактически – продуманным имиджевым решением, т.к. руководители среднего звена являются более публичными и известными лицами.
Руководители же нижнего звена в большей степени вовлечены в детали и непосредственное участие в производственном процессе, а значит, испытывают дефицит времени и возможностей. Поэтому отсутствие выраженных альтруистических стремлений может объясняться, скорее всего, нехваткой сил и свободного времени.
Таблица 5 - Результаты сравнительного анализа по методике «Стиль межличностного отношения» Т. Лири
|
№ |
Шкалы |
M 1 |
M 2 |
t |
df |
p |
σ 1 |
σ 2 |
Р |
|
1 |
Авторитарный |
7,73 |
8,70 |
-1,18 |
58 |
0,2437 |
2,50 |
3,73 |
0,04 |
|
2 |
Эгоистичный |
4,70 |
6,67 |
-3,59 |
58 |
0,0006 |
1,84 |
2,37 |
0,18 |
|
3 |
Агрессивный |
6,00 |
7,90 |
-3,09 |
58 |
0,0030 |
1,74 |
2,88 |
0,01 |
|
4 |
Подозрительный |
5,00 |
6,57 |
-2,16 |
58 |
0,0348 |
2,26 |
3,27 |
0,05 |
|
5 |
Подчиняющийся |
7,53 |
6,40 |
1,49 |
58 |
0,1429 |
2,86 |
3,05 |
0,74 |
|
6 |
Зависимый |
6,40 |
6,63 |
-0,39 |
58 |
0,7010 |
2,70 |
1,92 |
0,07 |
|
7 |
Сотрудничающий |
7,90 |
9,17 |
-1,80 |
58 |
0,0777 |
2,38 |
3,04 |
0,20 |
|
8 |
Альтруистичный |
8,07 |
10,27 |
-2,51 |
58 |
0,0148 |
3,46 |
3,32 |
0,82 |
Из таблицы видно, что существенные различия обнаружены по следующим шкалам методики: «Эгоистический стиль межличностных отношений», «Агрессивный стиль межличностных отношений», «Подозрительный стиль межличностных отношений» и «Альтруистический стиль межличностных отношений».
Итак, по шкале «Эгоистический стиль межличностных отношений» среднее значение группы руководителей среднего звена ниже, чем в группе руководителей нижнего звена, т.е. последним в большей степени присущи доминантность, эгоцентричность, обособленность, самодовольство, низкая подчиняемость и конформность. Предположительно, это обусловлено изменением статуса рядового сотрудника на статус руководителя, которое в свою очередь отразилось на самооценке испытуемых и следовательно, на поведении.
По шкале «Агрессивный стиль межличностных отношений» средние значения группы руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена. Таким образом управленцы нижнего звена более ригидные, прямолинейны и непосредственны, обидчивы, враждебны по отношению к окружающим. Это может объясняться тем, что они ежедневно должны вникать во все детали процесса, разрешать мелкие производственные проблемы, отвечать за сырьё, оборудование и т.п. Такая ежедневная напряженность приводит к накоплению раздражительности, которая, в свою очередь, и выливается в агрессию. А руководители среднего звена, являясь буфером между низовым и высшими звеньями управления, для успешного выполнения своих функций должны быть лабильными, адаптивными и уметь сдерживать свои эмоции, в том числе и отрицательные.
По шкале «Подозрительный стиль межличностных отношений» средние значения у группы руководителей среднего звена ниже, чем у группы руководителей нижнего звена. Таким образом, для руководителей нижнего звена более характерны замкнутость, неудовлетворённость своей позицией, неконформность, убеждённость в недоброжелательности окружающих, высокая конфликтность. Возможно, наличие таких характеристик связано с неудовлетворённостью потребности в дальнейшем продвижении по службе.
По шкале «Альтруистический стиль межличностных отношений» средние значения в группе руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена. Это говорит о том, что руководителям нижнего звена в большей степени присущи гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, альтруизм, стремление соответствовать социальным нормам. Этот факт связан с тем, что они, в отличии от руководителей среднего звена, непосредственно взаимодействуют с подчинёнными, общаются с ними, осведомлены об их личной жизни.
Данные сравнительного анализа по методике «Стиль межличностных отношений» Т. Лири являются несколько противоречивыми и требуют дальнейшего уточнения.
Таблица 6 - Результаты сравнительного анализа по методике «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой в исследуемых группах
|
№ |
Шкалы |
Эмпирическое χ² |
Критическое χ² |
Уровень достоверности |
Степень свободы (ν) |
|
1 |
Е’ |
44,44 |
42,56 |
≤ 0,05 |
29 |
|
2 |
I’ |
23,82 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
|
3 |
М’ |
63,62 |
49,59 |
≤ 0,01 |
29 |
|
4 |
Е |
46,46 |
42,56 |
≤ 0,05 |
29 |
|
5 |
Е |
83,45 |
49,59 |
≤ 0,01 |
29 |
|
6 |
I |
30,11 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
|
7 |
I |
33,59 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
|
8 |
M |
34,48 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
|
9 |
e |
37,11 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
|
10 |
i |
27,74 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
|
11 |
m |
39,82 |
42,56 |
≥ 0,05 |
29 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
