г) навешиванию девиантного ярлыка (женщину, делающую карьеру, называют "синим чулком", "бесплодной" — "libber");
д) вытеснению из группы (женщинам-менеджерам к примеру, дают меньше информации, слишком короткие сроки для выполнения задания).
Кэтрин Бэртол и Д. Мартин объясняют противоречивость эмпирических данных, полученных в лабораторных и полевых исследованиях, с помощью указанной теории. В лабораторных условиях проявляется гендерная схема: женщина считается непригодной для роли лидера и сама отказывается от этой роли в присутствии мужчин; в организациях же в отношении женщины-лидера действует скорее лидерская, чем гендерная, схема и окружающие оценивают ее одинаково с мужчиной.
2. Социально-ролевая теория гендерных различий лидеров разрабатывается известной американской исследовательницей Элис Игли с 1987 г. Чтобы быть принятыми обществом, мужчины- и женщины-лидеры должны вести себя конгруэнтно их гендерной роли и в своем поведении и мотивации соответствовать гендерному стереотипу. С другой стороны, роль лидера также предъявляет свои требования к индивиду. И поскольку, согласно стереотипам, эта роль является маскулинной, женщины-лидеры будут испытывать конфликт между гендерной и лидерской ролями. Негативные предубеждения против женщин-лидеров могут вызывать у них снижение самооценки, неуверенность в себе и, соответственно, ухудшение продуктивности работы. И хотя компетентные женщины способны преодолеть эти сложности, мужчины получают преимущество при сравнении их с женщинами в роли лидера, так как подобных барьеров для них не существует. Э. Игли считает, что смягчение ролевого конфликта у женщин-лидеров приведет к росту их достижений. Этому смягчению могут способствовать:
а) реальные успехи женщин;
б) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а, скорее, андрогинна (к примеру, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства или бизнес-компании);
в) демонстрация относительно фемининного лидерского стиля — демократического и ориентированного на взаимоотношения .
Хотя эта теория достаточно популярна, она не способна объяснить те результаты, когда женщины и мужчины ведут себя одинаково, занимая одни и те же лидерские позиции. И все же именно она, как и статусная теория, представляются нам наиболее перспективными. Однако пока не появилось теории, объясняющей все экспериментальные факты.
2.2 Перспективы женского лидерства
Сторонники этого направления изучают препятствия, которые общество выставляет перед женщинами на пути к лидерству.
Очень популярна метафора о "стеклянном потолке" ("glass ceiling"): невидимой, но реальной преграде, на которую наталкивается женщина-лидер, когда пытается достичь вершин успеха; для мужчин такой преграды не существует. Исследования подтвердили, что женщины имели больше препятствий для служебного роста, чем мужчины.
Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации в США и Западной Европе под давлением общественного мнения проводят так называемую политику равных возможностей. Однако, как выяснилось, эта политика скорее декларируется, чем осуществляется на деле, и встречает сопротивление со стороны мужского персонала.
Среди объективных факторов, препятствующих успеху женщин-лидеров, называется лишение их доступа к информации, а также меньшая по сравнению с мужчинами возможность поучиться у менеджеров своего пола, занимающих более высокие должности, — считается, что процесс наставничества протекает успешнее при сходстве его участников.
Но главное препятствие заключается в отношении окружающих. Несмотря на то, что по ряду качеств женщины-лидеры не отличаются от своих коллег-мужчин, представление об их непригодности для лидерской роли является устойчивым. Оно проявляется в осуждении близких и друзей, в предпочтении подчиненными мужчины в роли босса и в скептицизме мужчин-администраторов по отношению к женщинам-лидерам. Причем в большей психологической изоляции оказываются успешные женщины-менеджеры.
Недостаток власти, дефицит лидерства заставляют женщин прибегать к защитным стратегиям:
а) сверхфункционированию на работе (по времени и усилиям);
б) использованию специфически женских способов деловых переговоров с мужчинами (кокетства, принижения своих способностей);
в) применению "маски" — стремлению скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не по лучить ярлык неэффективных работников и т.п., что может составлять угрозу их психическому здоровью.
И все же женское лидерство все чаще становится реальностью, выполняя в том числе и социальный заказ. Многие компании озабочены царящими в ним отчуждением и цинизмом и ищут гуманистические подходы к управлению, возлагая надежды на женскую модель лидерства; они обучают женщин-менеджеров по специальным лидерским программам, и некоторые фирмы заслужили репутацию "лучших компаний для женщин" .
Главной заслугой гендерной психологии лидерства является постановка задачи сравнительного изучения лидеров разного пола. Возможно, гендерный эффект найдет свое место среди других феноменов лидерства, и в этом плане эта область имеет большой исследовательский потенциал: многие эксперименты, повторенные при учете пола, могут дать другие результаты и стимулировать новые теории. Однако необходимо уже сейчас устранить смещение акцентов и изучать гендерную роль лидеров — не только женщин, но и мужчин. Отсутствие теории, объясняющей все экспериментальные факты, может свидетельствовать о "кризисе роста" этой области.
В настоящее время развитие данной проблемы отмечено и в отечественной психологии, что подтверждается рядом эмпирических исследований гендерной специфики лидерства в разных социальных группах (В.В. Абраменкова, 1987, Л.В.Бабаева, A.C. Кочарян, И.Н.Логвинов, Т.В. Бендас, Е.С. Соколова, О.Г.Лопухова, В.И.Румянцева, И.В.Ходырева, А.Е. Чирикова, Е. Балабанова, И.Н. Тартаковская, Е. Гвоздева, В. Герчиков, Н.Д. Стрекалова, O.K. Самарцева, Т.А. Фомина, СЮ. Барсукова и др.
Отечественные исследователи больше внимания уделяют деловым женщинам — менеджерам в крупных компаниях и предпринимательницам, которые давно в бизнесе и известны в своих городах, регионах.
Различная ориентация у руководителей разного пола была выявлена в работе Ф.Н.Портнова и Э.С.Чугуновой: мужчины по сравнению с женщинами более высоко выше ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения.
Замечено, что мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.
А.Л Журавлевым был предложен подход к определению стилей - выделение директивного, коллегиального и попустительского компонентов стиля руководства. Выводы, сделанные исследователем, состоят в том, что фактор пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов индивидуального стиля руководства, тем самым, обусловливая его эффективность. Выявлены различия в способах взаимодействия руководителей разного пола с коллективами: у женщин преобладают комбинированный и промежуточный стили. Комбинированный стиль руководства, сочетающий в себе директивный, коллегиальный и попустительский компоненты, обеспечивает женщинам-руководителям большую, по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность. К формированию директивности и попустительства в стиле руководства женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности; высокий уровень развития этих качеств определяет развитие коллегиального компонента стиля лидерства.
2.3 Психологические особенности женщины руководителя, отличающие ее от мужчины-руководителя
"Женщины-менеджеры лучше мужчин, потому что они умеют думать и как мужчины и как женщины, а мужчинам нужно этому учиться"
Литература для студентов
1. Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Женщины в бизнесе // Социол.исслед. 1997. №3 С.76-77.
2. Самарцева О. Фомина Т. Особенности женского менеджмента. // Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент. М.:ИСИ РАН. 2000.
3. Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М Институт Социологии РАН. 1998 С. 119. Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М. Институт Социологии РАН. 1998
Исследования самарских социологов базировались на концептуальной идее, предложенной В.Радаевым. Согласно предложенному автором подходу для анализа отношений между руководителями и подчиненными использовались 4 концептуальные переменные: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство. Для построения основных стратегий выделялись следующие переменные: определение дистанции с подчиненными, характер принятия решений, технология проведения принятых решений, организация текущего контроля за ходом исполнения решений, способ организации труда, форма ответственности за принятые решения, степень формальности отношений, вовлеченность в проблемы подчиненных.
Согласно концептуальной схеме, предложенной В.В. Радаевым,. основой взаимодействия в рамках бюрократизма является административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой. В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов.
В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы - общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.
Стратегия фратернализма предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Подчиненным предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя и других участников. Неуспех - это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на "рабочие" и "нерабочие".
В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются на основе общего обсуждения, в котором каждый работник участвует в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения, исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается, и текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность за определенную работу возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, считается, что, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.
В бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль "начальника", в патерналистских ведет себя скорее как "хозяин", при реализации фратерналистских стратегий претендует на роль "лидера", а в отношениях партнерства становится "координатором".
Разработанные на основе сформулированного В.Радаевым подхода, О.Самарцева и Т.Фомина получили в ходе своего исследования частных предпринимателей, результаты, подтверждающие тот факт, что среди женщин-руководителей в проявляемых стилях управления отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнерству в "женском" варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму - неформальные. Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как "координатор-начальник", "координатор-лидер" и "хозяин-лидер". Исследование мужских стилей управления с использованием той же методики показало, что мужчины склонны придерживаться одной стратегии в поведении. Демонстрация смешанных стилей была зафиксирована лишь в одном случае из десяти.
Анализ результатов измерения по отдельным параметрам в рамках выделенных выше четырех стилей управления показал, что при определении дистанции с подчиненными женщины-руководители склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения, что предполагает два варианта поведения: либо обозначение четкой дистанции власти, либо отсутствие акцента на иерархической структуре в построении отношений с подчиненными вообще. Мужчины в этой ситуации придерживаются преимущественно патерналистского стиля поведения, или реже - фратерналисткого.
Процедура принятия решений женщинами, в основном, проводится с ориентацией на фратерналистские нормы поведения, т.е. сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений совместно с подчиненными. Одновременно, женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями - мужчинами при принятии решений.
Способ организации труда в "женском" варианте выглядит, в большинстве случаев, как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться в случае необходимости. Даже руководитель иногда может помочь в исполнении какого-либо задания. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины.
Как показывают материалы интервью, женщина эффективно реализует не только "стратегии выживания", но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком "рисковых" стратегий. Однако это не означает, что женщина не умеет рисковать. На вопрос о том, как часто директору приходится рисковать в своей работе, характер ответов относительно частоты риска существенно не отличался у директоров разного пола.
Свыше 50% опрошенных мужчин - менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных менеджеров - мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать. Правомерность подобных оценок, вероятно, вполне вероятно имеет под собой некоторые основания, что особенно отчетливо будет видно при анализе восприятия женщин-руководителей менеджерами и персоналом предприятий.
Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора иногда действуют более успешно, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия.
Анализ материалов интервью дает возможность заключить, что женщинам более присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако ни те, ни другие не являются явными последователями одностороннего лидерства: или того, или другого. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно комбинированные или смешанные стратегии лидерства.
Серьезные различия, по мнению исследователей, проявляются в оценках, которые дают мужчины и женщины своей руководящей роли. Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу или применение наказания за неадекватное исполнение задания. Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им положение или формальный авторитет. Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность в большей степени, нежели официальному положению. Психологически женщина больше склонна заниматься ежедневным доказательством своего "права на лидерство", по сравнению с мужчиной
Женщины-руководители, в отличие от мужчин, охотней делятся информацией и властью, считая, что такой обмен создает обстановку доверия в коллективе. Они чаще склонны отказываться от привилегий, даваемых служебным положением; чаще подчеркивают ведущую роль вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая собственную роль. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение основные характеристики женского менеджмента, которые помогают достижению целей в собственном деле.
В условиях кризиса, по мнению многих руководителей, ключевыми управленческими умениями становятся техника ведения переговоров, установка на консолидацию сотрудников, умение избегать давления со стороны персонала, применение "мягких" конфликтных стратегий, постоянная готовность к изменениям и риску, этическая толерантность, "легкий психологический вес".
Усложнение экономического положения, кризис и резкое обострение проблем внутри самих фирм, по мнению большинства женщин-руководителей, приводят к необходимости коррекции традиционных технологий осуществления управления, переориентации этих технологий на преимущественно "сенситивные" модели управления (управления по "слабым" сигналам), направленные прежде всего на консолидацию усилий управленческой команды и персонала фирм.
На основе исследований отечественных психологов можно составить перечень отличительных характеристик женщин и мужчин — лидеров — руководителей.
Гендерные отличия в управленческой деятельности
|
Характеристики |
Мужчины |
Женщины |
|
Способ преодоления препятствий |
Интеллект, сила |
Хитрость, ловкость |
|
Ориентированность на проблемы |
Перспективная |
Текущая |
|
Направленность |
На задачу |
На межличностные отношения |
|
Потребность в эмоциональных стимулах |
Пониженная |
Повышенная |
|
Основа решений |
Рассудок |
Чувства |
|
Характер |
Замкнутый |
Открытый |
|
Отношение к внешнему миру |
Реалистическое |
Идеализированное |
|
Поведение |
Сдержанное |
Эмоциональное |
|
Тип мышления |
Словестно-логический |
Наглядно-действенный |
|
Объект внимания |
Содержание |
Форма |
|
Наблюдательность и точность |
Пониженные |
Повышенные |
|
Ориентированность |
Деловая |
Личная |
|
Отношение к другим |
Прямолинейность |
Гибкость |
|
Действие словесного поощрения |
Расслабляющее |
Возбуждающее |
|
Реакция на критику |
Агрессивная |
Спокойная |
