1. Программно-целевые холдинги, создаваемые федеральной или региональной исполнительной властью в качестве организационно- экономического инструмента управления промышленно ориентированными целевыми программами федерального, субфедерального или местного уровня. Холдинги данного типа могут стать действенным рычагом повышения реализуемости федеральных и региональных целевых программ при соблюдении следующей совокупности условий.
Во-первых, результаты выполнения программных мероприятий имеют народнохозяйственное и коммерческое значение; программируемые продукты к моменту их появления на рынке конкурентоспособны и обеспечены платежеспособным спросом.
Во-вторых, критерии реализуемости и управляемости четко учитываются при
принятии решений о финансировании конкретных приоритетных программ.
Предприятие, претендующее на роль генерального подрядчика, гарантирует (при
его официальном включении в состав участников программы) проведение
необходимых мероприятий по своему преобразованию в холдинговую компанию.
В-третьих, при организации конкурса на участие в целевой программе холдинговым компаниям (особенно тем, в которых государству принадлежит крупный пакет акций) должен отдаваться безусловный приоритет; это относится и к крупным интегрированным структурам, способным предоставить банковские гарантии возврата централизованных средств или гарантии солидарной ответственности по обязательствам.
В-четвертых, наличие организационных предпосылок для возложения функций генерального подрядчика на интегрированную хозяйственную структуру, фактически или потенциально являющуюся холдингом, - неотъемлемый элемент предварительных обоснований целевой программы. Реализация выявленных предпосылок в виде принятия мер по установлению холдинговых отношений среди предприятий-участников предусматривается в обеспечивающих разделах программы.
В-пятых, к моменту принятия решения о финансировании программы холдинговыми отношениями охватывается основное "ядро" ее предприятий- участников.
Принципиальная схема функционирования программно-целевого холдинга применительно к типичному случаю, когда целевая программа включает в себя несколько подпрограмм, показана на рисунке. С учетом конкретной конфигурации программных мероприятий и собственнической ответственности возможно использование также модифицированных организационных структур программно-целевых холдингов, в которых все дочерние структуры жестко сориентированы на основное предприятие (пункт №5 с.л. стр. 61-62).
Предлагаемая модель холдинговых отношений является инструментом
разрешения нередко возникающих противоречий между головным предприятием и
предприятиями нижестоящих ступеней кооперации, не желающими "вписываться"
(по оценкам, срокам, и т.д.) в ранее достигнутые договоренности по
выполнению крупного контракта. Понятно, что реализация организационного
оргпроекта "программного холдинга" может потребовать не только
определенного времени, но и затрат. Финансирование последних (на проработку
трастового договора с государством и договора с дочерними предприятиями, на
приобретение акций) безусловно должно предусматриваться программой.
2. "Экспортоориентированные" холдинги, проектирование которых может
быть актуальным при реформировании (реструктурировании) ряда отраслей (в
том числе оборонного и авиакосмического комплексов). Соответствующий
алгоритм действий государства (на примере оборонной промышленности) таков.
Во-первых, - уточнение фактически реализуемых направлений экспортной
деятельности предприятий оборонной промышленности, включая поставки
отечественного оружия (по совокупности заключенных контрактов) и вывоз
изделий и технологий "двойного назначения", а также конверсионной
продукции, созданной в рамках федеральных программ.
Во-вторых, - прогнозирование возможного развертывания новых направлений экспортной деятельности предприятий оборонной промышленности (в соответствии с прорабатываемыми экспортными контрактами, федеральной конверсионной программой и другими обстоятельствами).
В-третьих, - определение перечня предприятий и организаций (самого оборонного комплекса и других отраслей), реализующих полный спектр работ и услуг в рамках фактически выполняемых и планируемых экспортных проектов.
В-четвертых, - получение и анализ таких данных, позволяющих оценить
роль и экспортный потенциал отобранных предприятий и организаций, как: 1)
полное наименование, почтовые реквизиты и организационно-правовой статус
юридических лиц; 2) сведения о вхождении предприятия в какие-либо
объединения юридических лиц (в акционерные промышленные компании, финансово-
промышленные группы, ассоциации, холдинги, и т.п.), его роли в объединении
и характере его обязательств; 3) наименование банка, обслуживающего
предприятие, его организационно-правовой статус, состав учредителей,
уставной капитал; 4) информация о структуре собственности предприятия и
глубине конверсии, о его финансовом состоянии, об объемах экспортных
поставок в базисном и текущем периодах; 5) характеристика материально-
технической базы и кадрового потенциала, непосредственно участвующих в
реализации экспортных проектов (работ, услуг); 6) сведения об основных
производственных связях предприятия, обусловливающих возможность выпуска и
качество экспортных видов изделий, а также о наличии отечественных
предприятий, способных конкурировать с фактическими участниками экспортных
проектов; 7) оценка доли ресурсного потенциала предприятия (в его общей
величине), реально задействуемого в создании и выпуске экспортной продукции
(по показателям удельных весов: производства экспортных изделий в общих
объемах производства, активной части основных фондов и промышленно-
производственного персонала, используемых в производстве изделий на
экспорт, экспортных НИОКР в общем объеме научно-технической продукции).
В-пятых, - моделирование технологических цепочек предприятий и организаций, участвующих в реализации экспортных проектов, с одновременным включением содержательных характеристик данных предприятий, определяющих возможность их вхождения в новые потенциально эффективные объединения. По итогам этого моделирования в разрезе рассматриваемых экспортных проектов формируется перечень предприятий, организаций, одновременно удовлетворяющих следующим требованиям: 1) отсутствие ограничений (непреодолимых; преодолимых с трудом и при использовании всех возможных рычагов воздействия инициирующей организации; преодолимых, но с неизбежным возникновением негативных социально-экономических последствий для будущего объединения) в плане решения вопроса о создании холдингового объединения; 2) наличие научного и производственного потенциала (у конкурентов), без привлечения которого невозможно обеспечить создание и производство экспортной продукции в соответствии с условиями контракта (по сути этот потенциал может представлять собой "ядро" будущей холдинговой корпорации).
В-шестых, - проведение углубленной экспертизы финансового состояния отобранных групп предприятий, оценка необходимых мер внешней ресурсной поддержки будущей корпорации.
В-седьмых, - подбор организаций, обеспечивающих эффективное функционирование финансовой и сбытовой инфраструктуры группы (банки, инвестиционные институты, внешнеторговые компании) с учетом специфики экспортных контрактов и общего финансового состояния предприятий- участников.
В-восьмых, - решение вопроса о необходимых мероприятиях по созданию
холдинга (например, относительно учреждения новой структуры или закрепления
управляющих функций за уже действующей). При этом во внимание принимаются
следующие факторы: 1) правовой статус преобладающего числа участников
группы; 2) удельный вес госзаказа в общем объеме производства по группе; 3)
степень уникальности технологического потенциала предприятий, их роль в
обеспечении национальной (технологической) безопасности государства; 4)
степень необходимости привлечения дополнительных внешних инвесторов для
реализации экспортных задач; 5) возможность и целесообразность
реструктурирования отдельных предприятий группы (вычленения цехов,
участков, непосредственно влияющих на реализацию экспортных проектов) для
освобождения группы от "балласта" неликвидных активов и непроизводительных
затрат; 6) наличие в проектируемом альянсе явных лидеров по научному или
производственному потенциалу; 7) возможность консолидации активов
(собственности) в рамках головного предприятия (центральной компании)
объединения на основе передачи имущественных прав, пакетов акций, и т.д.;
8) принятие отдельного нормативного акта правительственного уровня по
созданию новой корпоративной структуры (пункт №5 с.л. стр. 63-67).
3. Проблемные (научно-технические) холдинги могут создаваться в целях консолидации деятельности перспективных НИИ и КБ, способных решать крупные научно-технические или иные стратегические проблемы общероссийской или региональной значимости. Проектирование научно-технического холдинга предполагает, во-первых, четкое уяснение исполнительной властью номенклатуры направлений НИОКР (направлений сохранения и развития научно технического потенциала), необходимых для реализации приоритетных задач промышленного развития.
Во-вторых, - определение перечня НИИ и КБ, реально функционирующих и реализующих тематические планы в русле приоритетных направлений НИОКР.
В-третьих, - получение и анализ информации, позволяющей оценить
потенциал (научный, финансовый, кадровый) этих организаций, равно как и
выявить их статус, характер взаимодействия между собой и с промышленностью.
Речь идет об информации относительно: 1) собственника базовых объектов
интеллектуальной собственности в рамках выделенных направлений НИОКР; 2)
юридического статуса и месторасположения НИИ и КБ; 3) доли научно-
технического потенциала (активов) каждого НИИ и КБ, непосредственно
связанной с реализацией одного или нескольких приоритетных направлений
НИОКР; 4) наличия центров акционерного контроля цепочек научно-технических
организаций (конкретных НИИ и КБ или промышленных предприятий-пользователей
НИОКР); 5) общефинансового состояния научно-технических организаций,
необходимости их финансовой санации или общего реструктурирования.
В четвертых, - оценку возможности создания научно-технического холдинга на основе передачи принадлежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственности в уставной капитал основной (материнской) компании. В качестве последней способны выступить лидирующие по научно- техническому направлению НИИ или КБ либо промышленное предприятие- потребитель соответствующей научно-технической продукции.
4. Транснациональные холдинги могут инициироваться государствами стран
СНГ в целях управляемой реализации принятых долгосрочных межгосударственных
экономических программ или совместных промышленных приоритетов.
Проектирование транснациональных холдингов предполагает, во-первых,
определение состава российских и зарубежных предприятий (организаций),
деятельность которых непосредственно связана с реализацией экономических
задач межгосударственной значимости.
Во-вторых, - оценку экономической роли российских и зарубежных
предприятий в реализации конкретных межгосударственных программ, выявление
"лидирующей" и "ведомой" сторон.
В-третьих, - анализ организационно-правового статуса и структуры собственности данных предприятий, выявление фактических или потенциально возможных центров акционерного контроля по общей совокупности юридических лиц или отдельно по группе российских и зарубежных предприятий.
1.3. Особенности организационного проектирования холдинговых корпораций.
Создание крупных холдинговых структур в российской экономике проходило главным образом в процессе приватизации госпредприятий и стимулировалось государством в виде передачи государственных пакетов акций в уставные капиталы основных обществ. Холдинговые отношения в рамках официально зарегистрированных ФПГ практически не развивались в последние годы в силу слабости центральных компаний, борьбы крупных коммерческих банков за наиболее "выгодные" предприятия группы, необработанности нормативно- правовой базы холдингов. В то же время стремление к реструктурированию корпоративного менеджмента на холдинговых принципах весьма распространено, хотя, к сожалению, не дополняется долгосрочной и кропотливой работой по консолидации пакетов акций.
С учетом многообразия разновидностей холдинговых отношений для оргпроектирования, о котором идет речь, существенно различение двух типов холдингов: "жесткого", основанного на владении собственностью дочерних компаний, и "мягкого", задействующего договорные и прочие отношения в регулировании совместной деятельности. Формирование холдинговой группы в зависимости от конкретных обстоятельств может происходить посредством: 1) образования новой материнской компании, которая наделяется адекватными пакетами акций контролируемых предприятий (приобретает эти пакеты); 2) реализации соответствующих функций уже сложившимся центром акционерного контроля.
Содержание оргпроектов создания холдингов (в отличие от других корпоративных структур) должно обязательно предусматривать:
1) специальные обоснования необходимости придания статуса дочерних определенным предприятиям (иначе говоря, нужен четкий ответ на вопрос о том, почему без такого статуса они не смогут эффективно хозяйствовать на рынках; соответственно следует прояснить, зачем определенному предприятию статус основною);
2) оценку величины контрольного пакета акций, дающего право на реализацию холдинговых отношений;
3) мероприятия по защите прав владельцев мелких пакетов акций;
4) распределение функций управления между основным и дочерними предприятиями;
5) способы реализации управленческого контроля основным предприятием
(например, путем назначения своих представителей в органы управления
дочерними фирмами);
6) методы консолидации учета и отчетности, границы изъятия прибыли
дочерних структур, объемы затрат на содержание основного предприятия,
включаемые в финансовые обязательства дочерних фирм (пункт №6 с.л. стр.
27).
Проекты холдингов должны также содержать убедительные (для антимонопольных органов) доказательства того, что экономическая концентрация в их рамках не будет препятствовать рыночной конкуренции. В процессе оргпроектирования важно также проанализировать все возможные аспекты легитимности будущей сделки по поглощению. Как правило, глубокий юридический аудит в таких проектах весьма полезен. В случае создания холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций (работ), принятие решений по которым принадлежит основному предприятию. Таким образом, речь может идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о "частичном холдинге", где определенные виды управленческой деятельности ведутся дочерними структурами вполне самостоятельно (пункт №4 с.л. стр. 24).
2. Конверсия в российском ВПК.
2.1. Анализ ситуации в военной промышленности в 1992-1994 годах.
Практическая реализация конверсии в Российской Федерации ведется уже
свыше десяти лет. Было бы несправедливо говорить об отсутствии здесь
положительных результатов вообще, но они, безусловно, далеки от желаемых.
Как широко признано, в 1992-1993 гг. российская конверсия протекала
обвально и по сути неуправляемо, что уже само по себе является серьезнейшей
негативной характеристикой. В1992 г. по сравнению с предыдущим годом объем
оборонных заказов сократился на 67%, заказов на производство вооружений и
военной техники - почти на 45%, экспорт оружия и спецтехники - более чем в
2,5 раза. По разным видам продукции снижение государственных закупок
военной техники составило в 1992 г. от 40 до 97% .-В 1993 г. под влиянием
конверсионных процессов доля идущих на военные цели изделий в общем выпуске
промышленной продукции сократилась до 31% (в 1990 г, - 52%)3.
Я считаю, что одна из основных причин, приводящих к неэффективности проводимой конверсии, состоит в отсутствии конкретного механизма ее осуществления - и в организационном, и в правовом, и в экономическом аспекте. Создание и действенность такого механизма в свою очередь предполагают ясное определение целей, которые имеется в виду достичь в перспективе. Главная из них - устойчивая работа конверсируемых предприятий оборонно-промышленного потенциала (ОПП) в условиях рынка, рациональное использование ее результатов. Для этого прежде всего требуется структурная перестройка оборонной промышленности, обеспечивающая военно-техническую и экономическую независимость Российской Федерации в современных социально- экономических условиях. Я думаю, что структурный фактор должен быть одним из важнейших в процессе рыночной трансформации государственных предприятий бывшего ВПК. С тем, чтобы лучше оценить ее перспективы, представлю краткий анализ экономического положения ряда конверсируемых предприятий в 1993 г.
Воспользовавшись данными обследования, проведенного Центром
экономической конъюнктуры при правительстве России в 1993 г. с охватом 140
оборонных предприятий. Я выяснил, что несмотря на снижение в 1993 г. по
сравнению с 1992 г. количества предприятий, оценивающих различные аспекты
своей деятельности как ухудшающиеся, а также некоторый рост положительных
оценок, общая экономическая ситуация на оборонных предприятиях, особенно в
производстве ракетно-космической, электронной техники, признавалась
сложной. Персонал двух из каждых трех обследованных предприятий "оборонки"
в целом оценивал свое финансово-экономическое; положение как деградирующее.
Основную причину такого положения предприятий большинство их руководителей
видело не в снижении объема военных заказов и не в трудностях сбыта, а в
нестабильности финансов в условиях продолжающегося разрастания взаимных
неплатежей. Так, обнаружилось, что уменьшение военных заказов считало
основной причиной ухудшения экономического положения конверсируемых
предприятий только 17% руководителей, тогда как 57% полагали, что эта
причина заключена в подрыве финансовых взаимоотношений в стране:
непоступлении платежей от заказчиков, непосильно высокой ставке процента за
кредит, нечеткой работе банков.
Особо следует сказать о том, что в оборонных отраслях в 1993 г. развивался, несмотря на имевшиеся в их отношении определенные ограничения, процесс акционирования: из 140 обследованных 24 предприятия (17%), уже обрели статус акционерных. Эти предприятия в большей мере, чем государственные, ориентированы, судя по данным указанного обследования, на складывающееся соотношение предложения их продукции и спроса на нее. Об определенной уверенности в будущем свидетельствует, в частности, то, что руководители 17% акционированных предприятий выразили намерение в 1994 г. увеличить численность работающих; на государственных же предприятиях соответствующая доля составила лишь 6%. Преимущества акционирования обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных мощностей по выпуску гражданской продукции: только у каждого девятого акционированного предприятия он не достигает половины, тогда как среди государственных - у каждого четвертого. Доля предприятий, работавших в 1993 г. в сокращенном режиме или на грани остановки, в государственном секторе ОПП была выше, чем у акционированных оборонных предприятий: 51% против 41%. В свете сказанного понятно, почему многие опрошенные руководители связывают будущее с их реорганизацией, приватизацией, акционированием (пункт №3 с.л. стр. 24).
Приведенные выше данные достаточны, на мой взгляд, для вполне определенного вывода: оборонным предприятиям необходимы новые формы управления денежным и реальным капиталом. Таким формам (впрочем, вне связи с ОПП) в последнее время в нашей литературе уделяется все больше внимания, не обойдена ими и такая специфическая форма как холдинг.
2.2. ВПК индустриально развитых стран.
В этой связи представляется целесообразным дать небольшой обзор с целью хотя бы очень краткого рассмотрения опыта организации деятельности оборонных предприятий в индустриально развитых странах.
Их военная промышленность, как правило, представляет собой не определенное количество предприятий соответствующей специализации, а группы ориентированных на удовлетворение военных нужд отраслей. Большинство западных фирм, работающих на "оборонку", выпускает и военную, и гражданскую продукцию одновременно, причем в рамках отделенных друг от друга производств. Важно также подчеркнуть, что проводится курс на высокую степень диверсификации в отношении, с одной стороны, гражданской и военной продукции, с другой - типов вооружений и военной техники. Организационно- структурная форма построения таких военных фирм - многоотраслевые корпорации. При этом управление фирмой основывается обычно на принципе децентрализации. Диверсифицированная корпорация или концерн существует, таким образом, в виде разветвленной группы акционерных компаний, связанных друг с другом системой участий. Если долевое участие менее 50%, то компания считается ассоциированной, если более 50% - дочерней по отношению к преобладающей фирме (пункт №3 с.л. стр. 24-25).
Чтобы достигнуть удовлетворительной управляемости в такой
многоотраслевой системе, необходим финансовый стержень. Эту роль и берет на
себя холдинг. Таких компаний у концерна может быть несколько. В настоящее
время практически все крупнейшие военно-промышленные корпорации Запада
имеют подобную форму организации, предполагающую наличие в их составе
финансового центра - холдинга. Такая организация органично вписывается в
структуру концерна потому, что центральная тенденция в организационном
устройстве крупной многоотраслевой корпорации военно-промышленной сферы -
это усиление автономии коммерческой деятельности отдельных подразделений.
Внутри концерна многие подразделения обладают большей или меньшей
коммерческой самостоятельностью в зависимости от их роли в реализации
финансовой стратегии всей корпорации. В ряде случаев материнская холдинг-
компания, владеющая контрольным пакетом акций дочерней, осуществляет лишь
первоначальные инвестиции в ее бизнес, а затем руководит использованием
полученных прибылей. Остальные аспекты деятельности таких дочерних фирм
базируются на самофинансировании и автономны от коммерческих операций всей
корпорации, включая и решение вопросов диверсификации, т.е. проникновения в
другие отрасли, среди которых вполне могут быть и такие, что не имеют между
собой никакой технологической связи.
Даже предпринятый здесь очень беглый экскурс достаточен для того, чтобы понять: в странах с развитой рыночной экономикой фирмы, выпускающие только гражданскую продукцию, однотипны по своей организационной структуре с компаниями, имеющими в своем составе военные производства. Я полагаю, что создание холдингов (другими словами говоря, финансово-промышленных групп) в оборонном секторе экономики представляет собой завершающую составляющую процесса рыночной трансформации государственных оборонных предприятий в ближайшем будущем.
3. Формирование оборонно-промышленного потенциала в первой половине 90х годов.
Изложенные позиции позволяют подойти к перспективе развития
холдинговых структур в российском военном производстве. Здесь прежде всего
необходимо отметить, что экономическая база для возникновения холдингов в
нашей стране появилась в процессе акционирования государственных
предприятий, развития фондового рынка, реорганизации финансовой системы.
Определяющим, хотя и узкоориентированным правовым документом,
непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня остается
Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено
временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при
преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" .
Примерно через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096,
которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их
создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства,
подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному
собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления
внутренней и внешней политики)" структурным преобразованиям в
промышленности, связанным с формированием многоотраслевых компаний,
холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль (пункт №3
с.л. стр. 25).
Я думаю, что создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации
холдинговых структур прежде всего должно преследовать стратегические цели,
предполагающие разрешение не только сегодняшних, но и завтрашних проблем.
Оборонно-промышленный холдинг, очевидно, будет объединять предприятия с
различными формами собственности: и государственной, и негосударственной.
Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать процесс
выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития, поиск
соответствующих стратегий, основанный на анализе и прогнозировании
возможных вариантов, комплексном планировании деловой политики для разных
хозяйственных
горизонтов и иерархических уровней организационной структуры. При этом
реализация выработанных стратегических военных программ обязательно должна
строго и четко контролироваться.
Процесс стратегического планирования, служащий основой для всех видов планирования в рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на базовый гарант комплексного стратегического прогноза развития военно- промышленной компании. Главные направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования оборонно-промышленного холдинга, по моему мнению, таковы: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; маркетинг; управление транспортными потоками; планирование прибыли; обучение персонала; осуществление целенаправленной кадровой политики.
О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в
плане перспективы. Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных
преобразований, приближающий их формирование в системе нашего ОПП.
Значительных позитивных результатов в этом направлении пока еще мало, но
тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания. Например
акционерное общество "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация"
(СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно объединяет 19 предприятий, и все
они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла московская "Военно-
промышленная инвестиционная компания". Экономические позиции этих
предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие в 1993 г. 43,75%
голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций первого
выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл" -
4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).
Таким образом, можно констатировать хорошую стартовую подготовку корпорации, особо выделив участие в ее деятельности банков, выступающих, как известно, определяющим ядром ФПГ. Согласно уставу, цель деятельности корпорации состоит в том, чтобы содействовать формированию организационно- экономических условий для структурной перестройки ВПК и развития в интересах общества перспективных предприятий отраслей промышленности. В условиях конверсии корпорация должна помочь оборонным предприятиям в существенной мере сохранить занятость, а переключение их уникального технологического потенциала на выпуск конкурентоспособных товаров мирного назначения сочетать с продолжением и совершенствованием работы на нужды обороны.
Инвестиционная политика СПб ВПК нацелена на то, чтобы объединять средства государственных производственных единиц со средствами граждан и капиталами предпринимателей для поддержания и развития высокого технологического потенциала. Осуществляется это путем финансовых вложений в укрепление материального производства и рыночных инфраструктур. Однако очень скоро обнаружилось, что уставного капитала, сформированного на момент регистрации корпорации, совершенно недостаточно для серьезных инвестиций. С целью привлечения дополнительного капитала корпорация практически сразу же после ее образования приступила к реализации второго выпуска акций.
В 1993 г. три четверти инвестиций было направлено в краткосрочные, дающие отдачу в течение года, проекты: финансирование выпуска на оборонных заводах пользующейся спросом гражданской продукции, торговая деятельность, в том числе и внешнеэкономическая, финансовые операции в конверсионной сфере, приобретение высокодоходных ценных бумаг. Но никоим образом не снимались с повестки дня долгосрочные проекты: финансирование выпуска оборудования для фермерских хозяйств, для пищевой, нефтяной и газовой промышленности; создание систем контроля и мониторинга экологической обстановки, в том числе для АЭС; разработка высоких технологий для аэрокосмических отраслей; и др. Всю инвестиционную политику в корпорации определяет постоянно действующий орган - инвестиционный совет. В его компетенцию входит также экспертиза наиболее крупных проектов и защита интересов акционеров (пункт №3 с.л. стр. 27).
К концу 1993 г. было завершено формирование совершенно новой схемы инвестиционной политики с участием иностранных фирм. Но еще раньше, в феврале 1993 г., началась реализация контракта между двумя зарубежными консалтинговыми фирмами, корпорацией и объединением "Импульс". Согласно этому контракту, тогда впервые в ходе конверсии иностранными специалистами проводились аудиторская проверка и разработка технико-экономического обоснования возможности акционирования отдельных подразделений оборонного предприятия с созданием на их базе совместного предприятия по выпуску конкурентоспособной на западном рынке продукции. Думается, что опыт, полученный в ходе реализации контракта, стал достоянием и других предприятий ОПП .
Конечно, любые инвестиции возможны только при наличии средств. Уже к середине марта 1993 г. было реализовано 85 тыс. акций СПб ВПК второго выпуска (пункт №3 с.л. стр. 28).
Особо следует подчеркнуть: в центре деятельности корпорации - то, что принято называть "человеческим фактором". СПб ВПК сознательно тормозил продажу ценных бумаг предприятиям и организациям, делая основной упор на работу с теми, кто тогда трудился в корпорации или трудился в ней до ухода на пенсию. Такой курс вполне оправдался. Людей привлекли не только ожидаемые дивиденды, но и доступная цена акций. Значительную активность в приобретении акций корпорации проявляют и военнослужащие.
Заключение.
В заключение отмечу, что особая актуальность и исключительная острота задач совершенствования регулирования и проектирования корпораций холдингового типа в российской экономике были обусловлены: отсутствием специального законодательства в данной сфере, а также явной непроработанностью ключевых аспектов холдинговых отношений в законодательстве об акционерных обществах и ФПГ; экспансией холдинговых отношений прежде всего в стратегических и наиболее прибыльных сферах, где цена ошибок в области организационных трансформаций была чрезвычайно высока; самой сущностью холдинговых отношений, обуславливавших на фоне низкой в целом корпоративной культуры повышенной стремление к монополии, диктату материнских фирм в решении финансовых и кадровых вопросов, закрытости информации о структуре собственности о финансовых потоках.
Я считаю, что для обеспечения устойчивой работы предприятий оборонного комплекса, успешного продвижения их на пути рыночных преобразований в первой половине 90х годов крайне необходимо было проведение органами законодательной и исполнительной власти комплекса организационно-правовых и экономических мер, способных ускорить реформирования экономических отношений и преодоление кризисной ситуации в военно-производственной сфере.
Имея, в частности, в виду обеспечение равноправия правовых и экономических условий деятельности оборонных предприятий всех форм собственности: упорядочение механизма хозяйствования государственных оборонных предприятий,
Сегодня уже не только теория, но и наша собственная отечественная практика показывает: современный рынок военной продукции не может функционировать как скопление автономных хозяйств, каждое из которых выступает само по себе, переходит на выпуск гражданской продукции и ведет при этом успешную конкурентную борьбу. В данном контексте и встает, как вполне практически актуальная, проблема формирования и использования холдингов.
Создание государственных оборонных холдинговых компаний как новых эффективных организационно-хозяйственных форм функционирования нашего ОПП позволило его предприятиям не только выжить в условиях сокращения бюджетного финансирования на военные цели на протяжении 90х годов, но и полнее насытить емкий внутренний товарный рынок страны и увеличить предложение отечественной конкурентоспособной продукции на рынках зарубежных стран. Главное же в том, что это будет играть важнейшую роль в обеспечении необходимой степени военной безопасности России.
Литература.
1. // Хозяйство и право. 2001 г. №8 Шитнина И. стр. 32-40
«Положение о совете холдинговой компании как внутренний документ
холдинга»
2. // Вопросы экономики. 2000 г. №9 Кузнецов П. стр. 34-48
«Государственные холдинги как механизм управления предприятиями
госсектора»
3. // РЭЖ 1994г. №10 Морозов Л. стр. 24-28
«Холдинг как будущее организации российского военного производства»
4. // РЭЖ 1997г. №2 Мильчакова Н. стр. 19-25
«К проблеме холдингового контроля над промышленным капиталом»
5. // РЭЖ 2000г. №5,6 Винслав Ю. стр. 57-68
«Становление холдинговых компаний: правовое и организационное
обеспечение»
6. // ЭКО 1995г. №6 Хенкин М. стр. 27
«Холдинг»
Страницы: 1, 2
