: Черносотенцы
Министерство образования Украины
Кировоградский институт регионального управления и
экономики
РЕФЕРАТ
По предмету: « Организация работы с кадрами »
На тему : " Подготовка и повышение квалификации кадров"
Выполнил : студент гр. ПР-97-2 з
Рындыч Антон
Кировоград 1998
ПЛАН:
Введение
1.РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
1.2 Подготовка кадров
1.3. Оценка результатов деятельности
1.4 Подготовка руководящих кадров
1.5. Управление продвижением по службе
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна
организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые
ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из
важнейших аспектов теории и практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров, обычно в составе
штабных служб. Для того чтобы такие специалисты
могли активно содействовать реализации целей
организации, им нужны не только знания и
компетенция в своей конкретной области, но и
осведомленность о нуждах руководителей низшего
звена. Вместе с тем, если руководители низшего
звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его
механизма, возможностей и недостатков, то о
ни не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб
ы все руководители знали и понимали способы и
методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
создание резерва потенциальных
кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш
их из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра
нения служащих.
5. Профориентация и адаптация:
введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от
него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудов
ым навыкам, требующимся для эффективного
выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение:
разработка методов перемещения работников на
должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их профессионального
опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также
процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе
: разработка программ, направленных на развитие способ
ностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
1. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору
и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том,
что если вам удалось найти нужных лю
дей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в ко
торых хорошо поставлено дело управления,
считают, что набор подходящих людей является всего
лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена
материальными объектами, стоимость которых со временем снижает
ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и
должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и
для личного блага служащих своей организации,
руководство должно постоянно работать над всемерным
повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей
силы обладающей более высокими способностями и
сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих
перед организацией. Естественно, что это должно вести к рост
у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов
организации. Если, например, в результате реализации такой программы
производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения
заводской стоимости изделий, то доход на капитал,
вложенный организацией в развитие люд
ских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
1.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно
более производительным, является профессиональная ориентация и
социальная адаптация в коллективе. Если
руководство заинтересовано в успехе работника на
новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что
организация — это общественная система, а каждый работни
ц это личность. Когда новый человек приходит в
организацию, он приносит с собой ранее
приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не
вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника
был человеком властным и предпочитал общаться
только путем переписки, работник будет считать
что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот
я новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации
новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих
надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом,
приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным
заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-
что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для
них просто шоком.
1.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении
производительности труда своих работников. Многие организации при этом
заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения
этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых
работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить
программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному
раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим
поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в
обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и
способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не
осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек
поступает в организацию. Во-вторых, когда сл
ужащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.
В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных
навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы
обучения весьма многочисленны, причем их нужно при
спосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные
требования, обеспечивающие эффективность программ
обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны
понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность
и, тем самым, их собственное удовлетворение своей
работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это
подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,
поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным
моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые
организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в
помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то
процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
еть возможность отработать на практике навыки,
бучения, и уже только затем двигаться дальше.
почувствовать обратную связь по отношению к
результатам обучения, необходимо о
беспечить положительное закрепление пройденного
материала. Это может п
похвалы или признания успехов
бо, в случае компьютеризированных современных с
истем обучения, в виде непосредственной обратной
связи при правильном решении з
адач, предложенных программой.
1.3. Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник
адаптировался в коллек
тиве и получил необходимую подготовку для эффективного
ей работы, будет определение степени
эффективности труда. В этом зак
оценки результатов деятельности, которую можно
контроля. Процесс контроля пр
едусматривает учреждение стандартов и измерение
отклонения от установленных норм и при необходимости принятие
корректирующих мер. Аналог
ичным образом, оценка результатов деятельности т
ребует, чтобы руководители собирали информац
ию о том, насколько эффективно каждый работник
выполняет делегированные ему обязанности.
Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель
информирует их о том, как хорошо они справляются
со своей работой и дает им возможность
исправить свое поведение, если оно не соответствует
принятому. Вместе
с тем, оценка результатов деятельности позвол
яет руководству определить наиболее выдающихся
работников и реально поднять уровень
еводя их на более привлекательные должности.
результатов деятельности служит трем целям:
административной, информационной и
мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,
прекращение трудового договора. Каждая
организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят
ия административных решений о повыш
ении, переводе и прекращении
трудового договора. Продвижение по службе помогает орган
изации, поскольку позволяет ей
служащими, которые уже прояв
или свои способности. Оно помогаете служащим,
поскольку удовлетворяет их стремление к
успеху, достижениям и самоу
жбе — отличный способ признания выдающегося исполн
ения работы. Однако при принятии решений о
продвижении по службе руководство должно повышать
только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на
новой должности. К сожалению, иногда повышают тех
исполняют свои нынешние обязанности, но не расп
олагают потенциалом для эффект
ивной работы в новой должности. Очень многие
отделы сбыта впадали в ошибку,
выдвигая отличного продавца на должность заведующе
й. В результате они теряли хорошего продавца и
приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт
работника, а также в тех случаях, когда
руководство считает, что он или она будут работать более эффе
ктивно на другой должности. И
ногда перевод используется и в тех случаях,
Страницы: 1, 2